Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Оптимизация работы частной клиники в условиях нестабильной экономической ситуации. Перспективы на 2015-2016 годы. Часть 1

Ярослав Ашихмин
14 декабря 2017 г.
Оптимизация работы частной клиники в условиях нестабильной экономической ситуации. Перспективы на 2015-2016 годы. Часть 1
Подавляющее большинство частных клиник России сегодня находится в очень тяжелом положении – в плане экономической эффективности или качества медицинской помощи, и лишены перспектив развития в рамках существующей модели.

Вы читаете первую часть статьи по оптимизации работы клиники. Вторая часть статьи доступна по этой ссылке.

Подавляющее большинство частных клиник России сегодня находится в очень тяжелом положении – в плане экономической эффективности или качества медицинской помощи, и лишены перспектив развития в рамках существующей модели.

В Москве исключения можно пересчитать по пальцам, это одна-три частные многопрофильные клиники премиум-сегмента и несколько специализированных офтальмологических, стоматологических дерматологических, неврологических и гинекологических центров с длительной историей.

По таким направлениям как терапия, гастроэнтерология, кардиология, пульмонология, ревматология, травматология и ортопедия, нейрохирургия, онкология, гематология в Москве, на мой взгляд, нет ни одной специализированной клиники, качество лечения в которой хоть на йоту приближалось бы к средней европейской клинике. То же относится к частным многопрофильным клиникам среднего ценового диапазона.

«Любая успешная клиника – прибыльная, но далеко не все экономически эффективные клиники – успешные.»

Финансовый успех большинства подобных центров достигается за счет прессинга врачей и экономии ресурсов, с параллельным существенным снижением качества и безопасности медицинской помощи, на которое циничные инвесторы идут вполне осмысленно. Увы, правило Парето работает в обе стороны, и урезание расходов на 20 % ниже медианы по рынку приводит к снижению качества на все 80 %.

Частично раскроем «секреты успеха» руководителей таких клиник далее.

Как «повышают эффективность» работы клиники в России: бомбы замедленного действия в фундаменте клиники. Ашихмин 1 пост 1 иллюстрация

Чистая финансовая мотивация врачей (% от прибыли без учета показателей качества оказания медицинской помощи).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Значительно упрощает бизнес-планирование и контроль убыточности.
  • Подбор «оптимального» соотношения между окладом и % от оказанных услуг позволяют сбалансировать фонд оплаты труда (ФОТ) и доходы от работы врачей, объединив в коллективе и «звезд» (с результирующей высокой зарплатой) и «темных лошадок».
  • Позволяет провести стратификацию врачей по «прибыльности» и уволить «неэффективных», либо «несервисных», включая тех, кто не умеет «продавать» медицинские услуги
  • Меньшие затраты на маркетинг (врачи сами рекламируют свои услуги).

Побочное действие

  • Рост прибыли достигается ввиду избыточных назначений (почва для конфликта с пациентами и страховщиками).
  • Отсутствие контроля качества создает условия для возникновения медицинских ошибок.
  • Формирует медицинскую среду, в которой врачи «состязаются» не в мастерстве, а в количестве заработанных денег. Такой коллектив отторгает многих хороших врачей с более стойкими этическими принципами
  • Большой разрыв в доходах врачей одной специальности создает базис для конфликтов.
  • У инвестора создается ложное впечатление, что рост доходов клиники отражает рост авторитета клиники и качества оказания медицинской помощи.

Жесткий прямой прессинг коллектива на тему зарабатывания денег (вне привязки к системе мотивации).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Может приводить к достижению финансового результата.
  • Позволяет быстро отсеять врачей, которые «не настроены на зарабатывание денег».

Побочное действие

  • У руководства клиники создается ложное впечатление того, что они «сделали все для повышения доходности клиники», которое транслируется инвесторам.
  • Приводит к появлению у врачей тяжелого внутриличностного конфликта «врач ↔ продавец медицинских услуг».
  • Многие хорошие врачи, даже способные заработать «для клиники» большие деньги, предпочитают обходить стороной подобные центры.

Жесткая экономия на расходных материалах и оборудовании.

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект

Побочное действие

  • Снижение безопасности и комфорта процедур.
  • «Вымывание» из клиники высокопрофессионального медперсонала.
  • Невозможность ввести в прайс услуги, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке.

Экономия на «парамедицинских» сервисах (клининг, ресепшн, пр).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект (в моменте)

Побочное действие

  • Снижение уровня клиентского сервиса приводит к падению числа посещений даже при наличии в клинике сильных специалистов
  • «Слабость» парамедицинских служб приводит к перераспределению нагрузки на врачей, что снижает эффективность их работы.

Экономия на внедрении качественной медицинской информационной системы (МИС).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Более быстрый «запуск» клиники, отсутствие сложностей по переносу информации работающей клиники в МИС.
  • Экономия на IT-специалистах и инфраструктуре.
  • Позволяет принять на работу врачей, не умеющих работать с МИС.

Побочное действие

  • Значительное усложнение всех бизнес-процессов клиники и контроля эффективности работы, прогрессивно возрастающие с ростом числа клиентов.
  • Существенные затруднения на стороне врачей, приводящие, в конечном счете, к удлинению времени приема, снижению числа повторных посещений и снятиям по счетам, выставленным страховщикам.

Ставка на оказание массовых медицинских услуг с заведомо известной потерей качества (формальные периодические медицинские осмотры, выдача справок, пр).

Плюсы с точки зрения инвестора

  • Прямой экономический эффект

Побочное действие

  • Юридические и репутационные риски.
  • Высокий риск медицинских ошибок.
  • Очень низкая конверсия контингентов в обслуживающиеся за наличный расчет.
  • Конвеерная работа приводит к блокирование качественных медицинских услуг и общему снижение уровня клиники.

Крупнейшие сетевые клиники России, позиционирующие себя как центры для среднего класса, на деле оказывают медицинские услуги неудовлетворительного качества. Это связано с тем, что хорошие врачи там не задерживаются, как по финансовым, так и по этическим причинам.

Есть иной тип инвесторов, условные «романтики», искренне верящие, что все в их клиниках будет делаться «в интересах пациента». Вложив много сил и не добившись успеха, они пребывают в состоянии тяжелого когнитивного диссонанса. Свои неудачи они зачастую объясняют бюрократическими препонами, затратным маркетингом, отсутствием «сервисности» у врачей и тысячами других обстоятельств. Вместо того, чтобы признать, что они изначально выбрали неверную стратегию развития или же просто не имеют компетенций для управления частной клиникой.

Данная статья адресована именно им, а также практикующим главным врачам, клиники которых балансируют на пороге убыточности, но все же поддерживают удовлетворительное качество оказания медицинской помощи.

Стратегия развития клиники и бизнес-план: дьявол в деталях.

Ашихмин 1 пост 2 иллюстрация

Нередко оказывается, что прекрасно составленный финансистами бизнес-план оказывается совершенно нежизнеспособным на практике ввиду чисто практических загвоздок, о которых они не могли знать. Поэтому в создании или коррекции бизнес-плана клиники обязательно должны принимать участие не только организаторы здравоохранения, но и практикующие врачи. Это позволит на раннем этапе учесть следующие аспекты:

  • Оценить принципиальную возможность оказания тех или иных медицинских услуг в рамках разрабатываемой модели клиники, с учетом текущих и планируемых к введению лицензионных требований и реальной планировки помещений (например, необходимость установки лифта, независимой приточно-вытяжной вентиляции и т.д.);
  • Возможность привлечения специалистов должного уровня и критическая оценка затрат на ФОТ (см. ниже).
  • Необходимость коррекции бизнес-плана, построенного на базе ёмкости клиники («from capacity»), с учетом существующей обращаемости и реального числа процедур, которое можно провести при высокой загрузке (в 90 % бизнес-планов сильно завышено планируемое количество обслуживаемых пациентов, в том числе из-за «случайно» заложенных при планировке «узких горлышек», таких как выбор неправильной техники стерилизации).
  • Характеристика конкурентного окружения и необходимость формирования партнерских отношений с конкурентами (например, по направлению лучевой диагностики).
  • Подбор оптимального оборудования с резервами по возможности экономии (нередко производители пытаются продать дорогое оборудование с «красивыми», но ненужными на практике функциями, либо не сообщают о существующих сложностях с обслуживанием и расходными материалами).
  • Эластичность по критическим параметрам бизнес-плана, таким как время приема одного пациента и пропускная способность клиники.

Особое внимание следует обратить на время, отведенное для приема пациентов и проведения манипуляций. В российских условиях абсолютно невозможно провести качественный прием врача за 7-10 минут, как это происходит, например, в Сингапуре. Это связано со следующими обстоятельствами. Во-первых, наши пациенты обычно изначально плохо обследованы, для формирования диагностической концепции врачу нужно время. Во-вторых, недостаточно слаженная работа ресепшн и невозможность перераспределить часть работы на медицинских сестер (ввиду их низкой квалификации, требований законодательства или неотлаженных бизнес-процессов) приводят к дополнительным затратам времени на приеме. В-третьих, само по себе качественное заполнение медицинской документации обычно требует не менее 7-15 минут, а небрежное ее заполнение сопряжено не только с медицинскими и юридическими рисками, но и с возможным отказом страховщиков оплачивать услуги, которые были неправильно задокументированны. Наконец, одним из основных «пожирателей времени» может стать неудобная и работающая со сбоями МИС; поэтому к ее выбору нужно подходить особо тщательно, с учетом удобства для практической работы врачей, а не только бухгалтеров, финансистов, администраторов и прочих служб «поддержки».

Практика показывает, что снижение времени первичного приема менее 20 минут приводит к резкому (экспоненциальному) снижению качества медицинской помощи. Комфортное время приема (без учета сложных манипуляций, но с учетом времени на заполнение электронной медицинской карты и распечатку заключения) составляет 30 минут, качественное УЗИ может быть выполнено за 20 минут. Нужно учитывать, что статусные российские пациенты обычно очень требовательные и требуют очень подробного разъяснения ситуации, поэтому в клиниках премиального уровня нужно закладывать около 40 минут на прием. Сложные терапевтические, онкологические, ревматологические пациенты могут требовать для определения диагностической концепции и лечебной тактики значительного большего времени, которое можно «разбить» на два приема.

В следующей части мы расскажем про подбор и оптимизацию персонала, привлечение и закрепление пациентов.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту