Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Оптимизация работы частной клиники в условиях нестабильной экономической ситуации. Перспективы на 2015-2016 годы. Часть 2

Ярослав Ашихмин
17 октября 2017 г.
Оптимизация работы частной клиники в условиях нестабильной экономической ситуации. Перспективы на 2015-2016 годы. Часть 2
Если в числе создателей клиники изначально нет авторитетных врачей, способных привести свою команду, то проблема подбора медицинского персонала может оказаться значительно труднее, чем подбор оборудования, лицензирование и даже постройка и перепланировка помещений.

Подбор и оптимизация персонала как краеугольный камень успешной клиники

Если в числе создателей клиники изначально нет авторитетных врачей, способных привести свою команду, то проблема подбора медицинского персонала может оказаться значительно труднее, чем подбор оборудования, лицензирование и даже постройка и перепланировка помещений.

Практические сложности при подборе персонала включают в себя следующие:

  • Практически полное отсутствие на рынке грамотных руководителей уровня медицинского директора и главного врача, при исключительных сложностях адаптации зарубежных специалистов к российской действительности. Ошибки при подборе медицинских руководителей очень быстро приводят к разрыву управленческой связи между инвесторами/генеральным директором и медицинским коллективом с формированием у первых ложного представления о причинах финансовых неудачи и медицинских ошибок.
  • Очень малая доля врачей и медицинских сестер со средним уровнем подготовки. В отличие от Запада, российский медицинский рынок труда представлен, в основном, либо «звездами», либо врачами с очень низкой квалификацией. По моему личному опыту, включающему несколько сотен глубоких собеседований врачей с оценкой профессиональных навыков, к среднему уровню можно отнести не более 10 – 25 % врачей, в зависимости от специальности. В Москве наиболее низкий уровень компетенций отмечается у врачей терапевтического профиля и неврологов, наиболее высокий – у лучевых диагностов, офтальмологов, эндокринологов и оториноларингологов.
  • Реальный уровень дохода врачей выше среднего уровня обычно в 1,5 – 4 раза выше средних зарплат в крупных сетевых клиниках.
  • Врачи с различными сертификатами, регалиями и длительным опытом работы могут на деле быть крайне непрофессиональными, что никак не может быть определено на стандартном собеседовании HR-специалистом.
  • Отсутствие культуры коммуникации и особые требования «звезд» к клинике с формированием порочной практики особых отношений и «запуска услуг под конкретного доктора».
«Построить и лицензировать клинику – это меньше 10 % успеха; набрать команду и отстроить бизнес-процессы – 30 % успеха; обеспечить стабильный поток пациентов – это более 50 % успеха клиники.»

Указанные проблемы зачастую приводят к тому, что в прекрасно обустроенной клинике собирается коллектив врачей с высоким уровнем сервиса, но низким профессионализмом, и реже – наоборот, но в обоих случаях оптимизация невозможна без глубокого переобучения или увольнения медицинского руководителя.

Превозмочь указанные сложности помогут следующие приемы:

  1. Не собирать полноценную медицинскую команду до того, как будет найден сильный медицинский лидер. До выбора лидера возможна работа с ограниченным спектром оказываемых услуг с параллельным поиском кандидатов на внешнем рынке или оценкой навыков внутри команды.
  2. Проводить оценку профессиональных и коммуникационных навыков каждого кандидата при приеме на работу. Собирать отзывы о работе врачей.
  3. Определить оптимальный профиль врача в зависимости от потребностей и ресурсов клиники. Есть три основные модели. Первая – привлечь «темных лошадок» на низкий оклад, отсеять часть на испытательном сроке, провести таргетное обучение избранных врачей. Вторая – попытаться собрать коллектив врачей среднего уровня. Так как их в принципе мало, то существенная доля докторов будет работать на условиях частичной занятости, что почти всегда сопряжено со снижением междисциплинарного взаимодействия, проблемам с составлением расписания и проч. Третья модель базируется на привлечении высокооплачиваемых «звезд», которые приводят в клинику свой пул пациентов. Эта модель может быть использована клиниками премиум-сегмента и узкопрофильными центрами.
  4. Проводить аудит медицинской команды с привлечение внешних и внутренних экспертов. «Вшитая» в МИС система контроля качества работы клиники поможет дополнительно снизить расходы на аудит и экспертизу. Спектр инструментов контроля качества, которые можно реализовать в МИС, достаточно широк, его освещение требует отдельной статьи.
  5. Раннее внедрение системы мотивации, привязанной не только к финансовым показателям, но и к качеству медицинской помощи, с едиными «правилами игры» для всех без исключений врачей.
  6. Проведение тренингов по клиентскому сервису (научить профессиональным навыкам сервисных врачей труднее, чем высоких профессионалов – стандартам клиентского сервиса).
  7. Выстраивание интегральной системы постоянного контроля качества медицинской помощи, подробное освещение которой выходит за рамки данной работы. Удобнее всего ее реализовать на платформе МИС, в которую можно включить модули анализа и оценки медицинских карт, контроля за рисковыми пациентами. В современные МИС, особенно облачные, также можно «вшить» и элементы системы поддержки и контроля медицинских решений, пока что не такие продвинутые, как реализованные в IBM Watson, но значительно облегчающие практическую работу (медико-экономические стандарты, интерактивные справочники по симптомам и диагнозам, лекарственным взаимодействиям и так далее).

Привлечение и закрепление пациентов: самая сложная задача

Построить и лицензировать клинику – это меньше 10 % успеха; набрать команду и отстроить бизнес-процессы – 30 % успеха; обеспечить стабильный поток пациентов – это более 50 % успеха клиники.

При планировании стратегии привлечения новых пациентов важно сделать следующее:

  • Оценить транспортную доступность клиники и навигацию. Например, затерянная во дворах травматологическая клиника без пандуса вряд ли будет успешна, в отличие, например, от психотерапевтической.
  • Провести глубокий анализ рынка и конкурентного окружения. Главные ошибки большинства бизнес-планов – это переоценка доли пациентов, готовых «доплатить» определенную сумму за кардинально более высокое качество медицинской помощи, мощности «сарафанного радио» и возможности прямого прикрепления к клинике контингентов, обсуживающихся по страховке.
  • Смоделировать треки диагностики и лечения пациентов с типовыми нозологиями, не только для оптимизации их лечения, но и для определения путей развития клиники и внедрения новых услуг.
  • Сформировать четкое понимание медицинского и социального профиля пациентов с анализом конфликтов между их потребностями и тем, какие медицинские услуги могут быть оказаны в клинике. Диссоциация между «субъективно нужно», «практически возможно» и «требуется по медицинским показаниям» нередко возникает при привлечении тяжелых пациентов, требующих продвинутой диагностики и сложного лечения. Полярный пример – пожилые пациенты, часто требуют капельного лечения хронических «сосудистых» заболеваний, которое фактически представляет собой плацебо.
  • Тщательно подойти к созданию новых продуктов и выбору рекламной стратегии. Стандартная ошибка, которую делают маркетологи, – создание и продвижение «продуктов» (например, «чекапов»), которые врачи считают бесполезными или неудобными в реализации, что логично приводит к блокированию продаж. И врач будет прав, если отговорит уже купившего чекап пациента от проведения обследования в том случае, если оно абсолютно бесполезно! Поэтому на каждом этапе внедрения нового продукта необходимо его обсуждение с практикующими врачами.
  • Использовать уникальные возможности современной облачной МИС по анализу типовых профилей пациентов, качества и полноты их лечения. МИС позволяют анализировать средний чек и стоимость лечения пациентов по различным каналам, оценивать загрузку кабинетов и отделений, отслеживать повторные приемы и ситуации, когда они не были проведены, хотя были показаны. Так можно обнаружить целые «россыпи» медицинских услуг, которые реально показаны пациентам и могут быть проведены в стенках клиники, но по той или иной причине не оказываются. Акцент на развитии именно таких направлений позволяет повысить экономическую эффективность клиники при сохранении медицинской этики по главе угла.

Заключение

Параллельный рост медицинской грамотности среднего класса и снижение их доходов, делающее невозможным лечение за рубежом, дает шансы для развития в России качественных медицинских центров среднего уровня в ближайшие годы. Сложность медицинской сферы и огромное количество подводных камней ограничивают использование «агрессивной» тактики продвижения клиники с низким уровнем медицинской этики и ставкой на избыточные назначения как главный источник прибыли. Залогом успеха новой клиники служит глубокий анализ бизнес-плана с оценкой медицинской составляющей с детализацией до потоков пациентов с типовыми нозологиями. Наравне с грамотно подобранным коллективном, ключевое значение в развитии современной клиники играет подогнанная под потребности МИС. Образно говоря, МИС делает клинику «прозрачной» для руководителя, позволяя реализовать весь спектр инструментов управления клиникой и кардинально повысить ее эффективность.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту