Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Планирование акций и введение новых продуктов

Ярослав Ашихмин
24 августа 2017 г.
Планирование акций и введение новых продуктов
Иногда общие затраты на рекламу и проведение акции превышают прибыль. Как правильно организовывать рекламные акции, внедрять и продавать новые продукты, чему на самом деле нужно обучать врачей? В чем разница между коробочными и облачными медицинскими информационными системами (МИС)?

Вы читаете четвертую часть статьи по антикризисному управлению клиникой “Финансовая буря усиливается: что делать руководителю частной клиники?” 1-ая часть статьи доступна по этой ссылке. 2-ая часть тут. 3-ая часть здесь.

Планирование акций и введение новых продуктов

Любой руководитель частной клиники легко приведет несколько известных ему примеров, когда общие затраты на рекламу и проведение акции превысили прибыль. Поэтому к проведению акции и введению скидок нужно подходить очень осторожно.

Каждую акцию необходимо сопровождать мини-бизнес-планом, в котором будут приведены целевая группа, затраты на рекламу и проведение акции, реперные точки эффективности и проч. Очень хорошо, если у каждого проекта будет ответственный руководитель, который сможет представить план на обсуждение с участием нескольких практикующих врачей и руководству клиники до начала акции. Это кажется логичным, но на практике делается редко: маркетологи боятся критики врачей, но зато потом удивляются тому, почему акция не имела успеха.

На практике

По моему опыту, ошибки маркетологов лежат в двух плоскостях:

  1. Они склонны преувеличивать возможности и желание пациента получать в клинике «дополнительные услуги» (обычно обозначаемые ими как «допродажи»). В действительности, многие люди сейчас считают каждую копеечку, поэтому могут прийти к вам, чтобы получить только то, что предусмотрено акцией и…всё! Они примут к сведению рекомендации, которые дадут ваши замечательные доктора, и осуществят их в другой клинике, где дешевле.

  2. Это переоценка возможностей врачей по ведению пациентов согласно вашей задумке. То, что кажется лицам без медицинского образования вполне логичным («а давайте сделаем новый продукт – спортивный чекап – у нас же есть и кардиолог, и травматолог, и беговая дорожка, а соседний фитнес-клуб готов привести клиентов!»), на практике может быть трудно реализуемо.

В частности, доктора, которые прекрасно лечат болезни, не всегда могут дать грамотные рекомендации по профилактике.

Травматологи будут в замешательстве, когда узнают, что им нужно рассказывать про профилактику спортивной травмы, а кардиологи – если им предстоит определять оптимальные режимы физических нагрузок. Спортивное обследование регламентируется особым приказом, вы не сможете дать пациентам желанную «справку о допуске» без спортивного врача, и так далее.

Поэтому перед введением любой акции или продукта нужно глубоко проработать возможности клиники и запланировать обучение докторов новому продукту.

Если вы «поставите сырой продукт на полку» и попытаетесь заставить врачей его реализовывать – не думайте, что все ограничится лишь тихой ненавистью с их стороны, в дополнении вы получите и недовольных пациентов, и низкие продажи.

И даже если все спланировано верно, на самом последнем этапе всю работу может застопорить «сложная» коробочная МИС, установленная локально на серверах клиники и потому «тормозящая», требующая неимоверных усилий и затрат для доведения до ума, бесконечной интеграции и постоянного обучения персонала. Она не позволит быстро ввести новые услуги, протоколы обследования с нужными шаблонами и собирать статистику, столь необходимую для оценки эффективности акции.

По моему личному опыту, не менее 50 % «проблем» и в руководстве клиникой, и в работе врача связаны именно с крайне неудобной в использовании на практике, неповоротливой МИС. Регулярно работающие с известными «коробочными», серверными МИС врачи порой испытывают острое желание выписать все назначения ручкой на листе бумаги, а руководители - «посчитать» всю аналитику в табличном редакторе Excel. Добавьте к этому затраты на поддержание такой МИС в относительно работоспособном состоянии и на раздутый штат IT-специалистов, которые вынуждены день ото дня ее «оптимизировать», «автоматизировать» и «реанимировать» после традиционных сбоев. «Локальные» МИС нежизнеспособны ввиду отсутствия доступной оперативной поддержки и очень высоких затрат по их сопровождению, которые падают на затраты клиники.

«Делать МИС под себя или разрабатывать собственную самописную систему» - это примерно как конструировать «для себя» МРТ.

Поэтому, с моей точки зрения, будущее - за облачными МИС, созданными отечественными специалистами, преимущество которых в том, что затраты и риски несет, в первую очередь, компания-поставщик услуги, а не сама клиника.

Ашихмин антикризис-4 иллюстрация 1

Главное - это команда!

Медицинская клиника должна работать в интересах пациента, его комфорт и качество медицинской помощи всегда должны стоять на самом первом месте.

Но в погоне за тем, чтобы «пациент остался доволен», а порой, увы, – просто за прибылью, руководство будто забывает о медицинском коллективе. Врачи лишаются перерывов, их заставляют перерабатывать без доплаты, медсестры «ютятся» в тесных каморках, депремирование происходит моментально при поступлении любой жалобы, вводится требование всегда принимать каждого внепланового пациента, пришедшего в клинику, даже при 100 % загрузке, и так далее.

Параллельно нередко проводится прессинг медицинского коллектива на тему «зарабатывания денег».

В большинстве случаев, если эти меры и дают желаемый «экономический» эффект, они ставят клинику на путь деградации и разъедают коллектив, который постепенно покидают лучшие врачи. При этому у вас перед глазами может стоять пример соседней клиники С., с феноменальными показателями прибыльности и вроде бы неплохим качеством медицинской помощи. Секрет конкурентов обычно прост – там работают другие врачи, которые перешли этический рубикон и в условиях прямой финансовой мотивации зарабатывают деньги, проводя абсолютно ненужные, а порой и вредные медицинские манипуляции.

В отличие от многих других сфер, прошедшее лечение пациенты практически не могут корректно оценить качество оказанных медицинских услуг, они его оценивают косвенно, как правило, через сервисную составляющую. Активная информационная поддержка и работа тренеров «по продажам» с коллективом врачей условной клиники С. позволяет этим «сервисным» докторам легко навязывать пациентам «популярные» медицинские услуги (от аппаратных методов лечения «простатита» и лазерного облучения крови до чудесных методик омоложения и стентирования чистых сосудов).

Маркетологи и «коммерсанты» обычно разводят руками: «наши врачи хорошие, но плохо продают» (кстати, уточните, ходят ли они лечиться в клинику С.).

Что же можно сделать в такой ситуации? Врачей нужно обучить, но только не «навыкам продаж», а:

  • Коммуникации с пациентами («клиентскому сервису») и, как это ни странно,
  • Правильному ведению пациентов по их профилям, согласно клинической целесообразности.

Обучение «клиентскому сервису» - очень сложная материя, лучше всего найти профессионального тренера. Изучите его программу обучения и послушайте, как он говорит. С врачами очень важно общаться на их языке, поэтому если тренер собирается учить врачей тому, «как поднять продажи продуктов» и как «обеспечить эффективные допродажи», поверьте, эффекта будет не больше, чем от пятиминуток, на которых врачей убеждают «поднять средний чек».

А ларчик открывается просто: проанализируйте медицинские карты, чтобы оценить, насколько грамотно построен лечебно-диагностический процесс. Вы с большим удивлением обнаружите, что ваши прекрасные врачи очень часто не назначают те исследования, которые реально необходимы пациентам, состояние не отслеживается должным образом (нет повторных приемов), а лечение проводится не оптимально.

Дело в том, что стандарты современной медицины подразумевают при большинстве состояний достаточно глубокое обследование пациентов, а также широкий блок профилактики, безусловно проводимые в интересах пациента. Ваша задача – научить докторов следовать клиническим рекомендациям и объяснять пациентам, почему целесообразно выполнить в вашей клинике те или иные тесты, и как их результаты повлияют на тактику лечения.

Это не имеет никакого отношения к тактике, принятой в клинике С., где дополнительные исследования назначаются бездумно, по принципу «чем больше – тем лучше».

Перед тем, как приступить к обучению, чтобы нащупать слабые места, желательно провести аудит коллектива, удобнее всего строить его в форме беседы с каждым доктором, как вариант – в присутствии непосредственного начальника (зав. отделением или главного врача). К каждой беседе нужно хорошо подготовиться – заранее запросить в отделе кадров сведения о его образовании и опыте, провести силами заместителя по КЭР или внешнего эксперта анализ 5-10 медицинских карт, заполненных доктором.

Аудит медицинской команды позволит вычленить следующие категории докторов:

«Врачи-рутинеры», с низким уровнем и сервисных, и профессиональных навыков, кандидаты на увольнение. «Врачи-павлины», доктора невысокой квалификации при этом обладающие обаянием и умеющие обосновать необходимость проведения различных процедур. «Врачи-рабочие лошадки» – врачи среднего уровня с неразвитыми коммуникативными способностями, которые станут главной силой вашей клиники после проведения обучения в формате тренингов и клинических разборов. «Врачи-звезды» - сильные специалисты с прекрасными коммуникативными способностями, которые могут возглавить одно из направлений и помочь привлечь пациентов в клинику.

Но самое главное – если ранее вы, будучи руководителем клиники, доносили до врачей информацию через главного врача и заведующих отделениями, во время бесед с отдельными врачами, скорее всего, очень остро ощутите «поломку зубцов шестеренок» механизма управления клиникой. Если корень проблемы в непродуктивном взаимодействии между главным врачам и заведующими отделениями или заведующим отделением и врачами, работающими в отделении, не спешите увольнять врачей!

Лучше присмотритесь к их руководителю, порой самой продуктивной мерой в тяжелой ситуации будет не «урезание ФОТа», а увольнение неэффективного главного врача или заведующего отделением.

Ашихмин Антикризис-4 иллюстрация 2

Заключение

Управление частной клиникой во время «финансового шторма» требует особого мастерства: нужно очень хорошо чувствовать и ценить команду, предугадывать многочисленные «подводные камни» практической организации здравоохранения, использовать лучшие средства навигации – удобную МИС, которая поможет не сесть на экономическую мель. А еще сверяться с ориентиром на звездном небе – всегда действовать в интересах пациента, именно этим успешные главные врачи во многом отличается от «эффективных менеджеров», которые более всего боятся сесть на мель, и ведут корабли курсом на рифы.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту