Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

«Ты либо врач, либо управленец», интервью с Павлом Брандом, часть 1

Павел Бранд
24 августа 2017 г.
«Ты либо врач, либо управленец», интервью с Павлом Брандом, часть 1
Павел Яковлевич Бранд, главный врач и медицинский директор сети семейных медицинских центров «Клиника Семейная», врач-невролог, к.м.н., рассказал в интервью Надежде Ангархаевой, директору по маркетингу и PR компании MEDESK, о своей профессии, о том, как построить эффективную клинику, как правильно построить работу с врачами, а также объяснил, что в частной медицине никакого кризиса нет.

Как вы оказались в мире медицины? Вопрос для тех наших читателей, которые незнакомы с вашей династией.

Бабушка и дедушка были врачами. Папа известный врач. Так что вариантов было немного, я пошел прямо по их стопам, продолжая династию.

Расскажите о ваших функциях в клинике.

У меня широкие функциональные обязанности, поскольку я медицинский директор и главный врач сразу двух сетей. Я отвечаю за медицинскую составляющую: качество оказания медицинской помощи, развитие новых медицинских направлений, подбор персонала, подбор оборудования.

Быть одновременно врачом и организатором здравоохранения – сложная задача. Как вы совмещаете такую разноплановую работу?

На самом деле одновременно быть и врачом, и управленцем – это неправильно. В цивилизованном мире управленческое образование полностью отделено от медицинского. В США этому учат, например, пять лет. У нас такого нет, поэтому многие врачи были вынуждены стать управленцами. Голь на выдумки хитра. Но при таком совмещении остается меньше возможностей работать врачом. Ты либо врач, либо управленец. Есть успешные примеры совмещения, но они все из государственного здравоохранения. Там другие механизмы, так как государственный управленец в первую очередь, скажем так, хозяйственник, он не сфокусирован на финансовом результате, как в частном секторе. И здесь управленцу гораздо реже удается работать врачом. Это возможно в маленьких клиниках, где ты “и швец и жнец и на дуде игрец”. В больших клиниках успешное совмещение маловероятно, так как у тебя слишком большой объем бюрократической работы, много сотрудников, с которыми нужно решать организационные вопросы, много приходится разговаривать по телефону.

Попробуйте описать ваш рабочий день.

Я не занимаюсь оперативным управлением, я занимаюсь больше медицинской стратегией. Оперативным управлением я занимаюсь с той точки зрения, что если случается какая-то медицинская проблема, то я ее решаю или контролирую процесс решения.

Я прихожу на работу и смотрю на список задач. Это может быть и согласование новых услуг, введение новых акций, собеседование с кандидатами, отчеты аудиторов по медицинской документации. Основные показатели, с которыми я работаю, не имеют прямой связи с финансами.

То есть в большей степени вы контролируете качественные показатели.

Здесь должно быть четкое понимание: в любом медицинском бизнесе, связанном с лечением и обследованием, существует два главных показателя: качество медицинской помощи и эффективность. В обычной ситуации они находятся в обратной зависимости. То есть чем эффективней клиника, тем ниже качество помощи, и наоборот. Наша задача – достичь равновесия этих показателей. Мы все время к этому балансу стремимся.

Но в этой формуле есть одно интересное исключение. Мы работаем по такому принципу.

Если ты бесконечно растишь эффективность клиники, то качество помощи будет бесконечно падать. Но если ты будешь наращивать качество помощи, то эффективность в какой-то момент тоже начнет расти. Об этом многие забывают. Чем лучше ты лечишь, тем больше пациентов к тебе придут.

На практике

Сколько сотрудников у вас в подчинении и как строите работу с персоналом?

Всего у нас приблизительно 600 медицинских работников, из которых 450 – врачи. Работа с врачами ведется через главврачей клиник. Напрямую с врачами мы контактируем только в экстренных ситуациях или в процессе обучения. Но каждый из них может позвонить мне и предложить идею, новый продукт или акцию.

Как выстраиваете систему мотивации медицинского и административного персонала?

На мой взгляд, у нас наиболее оптимальная система оплаты врачей. Есть фиксированная часть зарплаты плюс процент, который зависит от объема проделанной работы.

Мы принципиально не платим врачам ни за перенаправление, ни за анализы, чтобы врач руководствовался только интересами пациента.

Для административного персонала у нас разработаны KPI, в которые входят заполняемость приемов, средний чек по пациенту и показатели по работе со страховыми компаниями.

Я часто слышу о том, что хороших врачей трудно найти. Как вы находите персонал?

Не то что трудно, а днем с огнем найти тяжело. Я собеседую всех врачей, которые к нам приходят на работу. За прошлый год я провел 550 собеседований с врачами, из которых мы приняли на работу только 30 человек. У нас многоэтапное собеседование. Первым собеседую я, потом главврач клинки, затем отдел кадров. Да, не всегда удается найти сверхкачественных сотрудников, которые отвечают всем критериям доказательной медицины, работают с современным оборудованием. Таких врачей реально мало. Но мы стараемся закрывать позиции адекватными людьми, понимающими основные медицинские принципы, с неплохим образованием и опытом работы. Врачей без опыта работы мы не берем. Три года работы минимум после интернатуры и два года – после ординатуры. Такие у нас критерии.

Как вы все-таки находите нужных врачей?

На рынке труда, в интернете, через знакомых. Как обычно. Главные врачи сами могут подобрать персонал, но все врачи проходят через меня.

Совет

Как правильно выбрать директора для клиники?

Выбор очень сильно зависит от цели и масштаба клиники. Одно дело – клиника, в которой пять стоматологических кресел, а другое – 22 разноплановых клиники, как у нас. Два человека с одинаковой вроде бы должностью должны обладать совершенно разным функционалом и компетенциями, по-разному смотреть на медицину и рынок.

Все-таки каким будет ваш совет по выбору директора для клиники, которая из маленькой выросла в сеть с несколькими филиалами?

Обязательно нужно разделять функционал. Есть управленец, который должен контролировать финансы, определять стратегию развития. А директор по медицине – совсем другой специалист. В большой клинике или сети повесить все на одного человека будет неправильно, потому что он просто не сможет качественно выполнять свою работу. В нашей сети как раз есть такое разделение, когда существуют два директора – управляющий и медицинский.

Про бизнес

Какая организационно-правовая структура в вашей сети клиник?

Здесь все очень просто. У нас есть совет директоров во главе с председателем. Председатель определяет стратегическое развитие, открытие новых филиалов, в общем, основную политику компании, а также выполняет контрольно-ревизионную функцию над действиями остальных директоров. Генеральный директор отвечает за финансово-хозяйственную часть, управляющий директор осуществляет оперативное управление. Коммерческий директор взаимодействует с контрагентами, партнерами и страховыми компаниями. Медицинский директор закрывает всю медицинскую часть, то есть управляет клиниками с точки зрения качества оказания медицинской помощи. В подчинении директоров находятся главврачи подразделений.

В следующей части мы рассказываем как выбрать клинику для покупки, как развивать сеть клиник, как выстраивать работу с пациентами и партнерами.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту