Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Как создать крупнейшую сеть МРТ-центров в России

Аркадий Столпнер
24 августа 2017 г.
Как создать крупнейшую сеть МРТ-центров в России
Аркадий Столпнер, Председатель правления Медицинского Института им. Березина Сергея, создал вместе с партнерами первый в России частный МРТ-центр. Сегодня компания открывает первый в стране Центр протонной терапии. Как и с чего все начиналось — в первой части интервью.

Расскажите, пожалуйста, как вы оказались в медицине?

Я вряд ли смогу ответить, почему решил стать медиком — мне всегда нравилась биология, в итоге я пошел в медицину. Работал врачом с самого начала своей карьеры и стоял у истоков частного здравоохранения Санкт-Петербурга. Мы открыли второй медицинский кооператив в городе, он назывался «Тонус». Занимались восточной медициной: я ездил в Китай, учился в Шеньяне, привез оттуда в Россию специалистов и мы сделали совместное советско-китайское предприятие. Оно, к сожалению, прожило недолго — полтора года. В 1991 году началась перестройка и китайцы быстро уехали домой. После этого в моей медицинской карьере была 12-летняя пауза, я занимался множеством разных проектов, от ритейла до производства высокотехнологичного оборудования.

В 2003 году ко мне пришел мой приятель, Сережа Березин, сказал, что у него есть прекрасный проект, возможность для меня вернуться в медицину. По его бизнес-плану на проект нужен был миллион долларов. У нас как раз был миллион — фактически все, что мы заработали за первые 15 лет. Я сказал, что миллиона ему не дам, но совместный бизнес мы сделаем. Так все и началось.

Расскажите про Медицинский Институт им. Березина Сергея (МИБС). В чем особенности управления?

Говорить нужно не о центре, а о сети диагностических центров. В 2003 году в Санкт-Петербурге мы открыли первый центр томографии, в 2005 — первый региональный проект, сейчас у нас уже почти сто центров, от Калининграда до Улан-Удэ. И уже временная разница создает проблемы в управлении. Кроме того, в Санкт-Петербурге мы внедряем и тестируем новые технологии, наиболее успешные из которых переносим в регионы. То есть мы растем и количественно, и качественно, и я всегда говорю, что у нас кризис управления и он ежедневный. Мы постоянно боремся с этим кризисом, потому что управлять компанией из 20 человек — совсем не то же самое, что компанией из 100, или 1000, или 2000. И у нас продолжается рост — и, соответственно, продолжается кризис управления.

Влияет ли на управленческие процессы специфика высокотехнологичной медицины?

Мне кажется, нет. В медицине подходы должны быть одинаковыми, независимо от того, невролог вы, терапевт с минимальным количеством оборудования на первичном приеме или высокотехнологичная клиника.

Я не думаю, что ответственность врача где-то выше или ниже. Если врач на первичном приеме пропустит что-то, не назначит какие-то обследования, где мы будем тогда с нашими высокими технологиями? Нет, я думаю, что ответственность врача одинакова и не зависит от того места, где он работает.

Если говорить с точки зрения экономики, конечно, вернуть инвестиции в миллионы долларов сложнее, чем вернуть инвестиции в 10 тысяч долларов или миллион рублей. Но законы все равно все те же: мы должны быть рентабельными, мы должны возвращать инвестиции, мы должны учить людей обеспечивать качество оказания медицинской помощи, если есть техника — чинить эту технику. От всего этого никуда не деться, механизмы управления везде одинаковые. Однако, едва ли не самое важное: интересы и нужды пациента превыше всего, часто важнее прибыли. Медицинский бизнес накладывает особую ответственность, мне кажется, заниматься им могут далеко не все.

МИБС МРТ-центр

Фото предоставлены Медицинским Институтом им. Березина Сергея

Сколько сотрудников непосредственно у вас в подчинении?

Я отвечаю за всю компанию, это больше двух тысяч человек. Практически все они у меня в подчинении через людей, с которыми я общаюсь. И моя дверь открыта: ко мне может прийти абсолютно любой сотрудник, написать мне — я отвечу на любое письмо. Стараюсь быть доступным для всех сотрудников с их вопросами. Меня ругают за то, что часто лезу разбираться в мелочах, иногда вязну в них. Вообще же в компании я отвечаю за стратегию и новые проекты, и в первую очередь общаюсь с теми, кто эти проекты осуществляет.

Как устроено управление диагностическими центрами?

Во-первых, все наши центры ООО. Это разные предприятия, объединенные единым товарным знаком, торговой маркой, едиными стандартами, единой философией, одинаковыми моральными ценностями. У них много как общих, так и разных учредителей и разные директора. У нас смешанная система управления. Управленцы, отвечающие за развитие различных направлений, работают в целом по всей сети, они не относятся к какому-то одному центру. А в отдельных центрах есть директора, отвечающие за текущее управление.

Как вы ищете персонал?

Поиском сотрудников мы с Сережей Березиным занялись с самого первого момента создания нового бизнеса. Вернее, не совсем так. Первым делом я задал своему партнеру два вопроса: кто будет описывать исследования и кто будет чинить аппаратуру. Он ответил, что с первым проблем не будет вообще, потому что в Санкт-Петербурге тогда было 5 томографов, а врачей, способных на них работать — около 20, и все они с удовольствием поработают в частном центре. В какой-то момент все эти врачи исчезли из поля зрения — когда Сережу уволили сразу после нашего открытия, и он со своим учителем вдвоем остались с огромной очередью пациентов. С этого момента мы начали учить сотрудников, и занимаемся этим с тех пор постоянно. Мы отбираем людей с дипломами врачей и сертификатами по рентгенологии и готовим их дальше.

Тех, у кого есть опыт в проведении МРТ, мы не ищем — для нас это скорее недостаток, чем преимущество. Гораздо легче писать на чистом листе, чем исправлять. Кроме того, мы предпочитаем молодых и амбициозных сотрудников, у которых еще не сформировались свои непоколебимые взгляды на радиологию.

У нас большое количество сотрудников, которые приходили к нам ординаторами, работали операторами и становились врачами. Операторы помогают врачам подготовить материалы для анализа, запускают последовательности, практически выполняют техническую часть исследования. Эта работа очень полезна для дальнейшей работы врачом, для того, чтобы понимать физику процесса.

МИБС врач

У вас есть корпоративный университет. Чему учите своих сотрудников?

Все зависит от того, кого мы учим. У нас есть лицензия на дополнительное профессиональное образование, мы ведем программу по рентгенологии, у нас есть лицензия на проведение такого обучения. В основном мы готовим рентгенологов, в настоящий момент мы разрабатываем программы по радиологии и лучевой терапии, собираемся вскоре их внедрять. Несомненно, мы учим операторов. Мы не даем им дипломов, при существующем законодательстве это не требуется. Но вот знания и навыки даем — начиная с физики, конечно. И врачам, и операторам мы преподаем физику, разумеется, в разном объеме. Наш корпоративный университет не заканчивается Россией. Я считаю, что когда мы посылаем людей учиться за границу, это тоже часть нашей корпоративной программы. У нас есть соглашения с иностранными госпиталями и университетами, в большинстве случаев мы посылаем туда наших сотрудников за деньги. Правда, бывают и исключения, некоторые учат нас бесплатно, мы благодарны и первым, и вторым. На обучение заложены очень большие бюджеты, но это приносит результаты. В этом году на крупнейшем европейском радиологическом форуме от нас будет 6 устных докладов. Я считаю, что это серьезное достижение.

МИБС Обучение

Как устроены образовательные программы с зарубежными вузами?

Мы отправляем на учебу в основном врачей, медицинских физиков, рентгенологов, лучевых терапевтов. Мы также приглашаем зарубежных специалистов к себе, чтобы они проводили обучение у нас. При этом такие программы у нас не очень продолжительны, в отличие от многих наших коллег, мы не приглашаем иностранных специалистов на год, полгода. Зато увеличиваем кратность таких программ. Когда специалист только начинает свое обучение, ему может быть полезен продолжительный курс за рубежом, полное погружение. Но для сотрудников, достигших определенного уровня, ехать куда-то на полгода нет смысла. При этом когда мы только начали заниматься радиохирургией, я практически на два года отправил за границу на обучение врача и медицинского физика, и это было очень полезно. Словом, мы используем разные подходы.

В следующей части интервью Аркадий Столпнер расскажет о своем отношении к страховой медицине, о том, как устроена работа с пациентами, и о перспективах телемедицинских технологий.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту