Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Что делать, если в клинике проблемы? Скорая помощь для директора клиники

Ярослав Ашихмин
24 августа 2017 г.

Продвижение клиники: как правильно организовать его

Акцентировать внимание стоит не на пациентах, а на докторах, которые их ведут.

Как я уже говорил раньше, сегодня возрастает роль доктора, который ведет большую когорту пациентов (маркетологи называют их «агентами»). Именно на таких людей стоит обратить внимание руководителям клиник и с ними вести работу.

Пример

Вы купили «Фиброскан», аппарат для эластографии, неинвазивного исследования структуры печени и диагностики цирроза без биопсии. Если вы просто напишите на сайте, что он у вас появился — к вам никто не пойдет! Нужно собирать мероприятие со всеми гепатологами маленького города, где вы работаете (или с ведущими гепатологами большого города), и рассказать им про этот замечательный прибор, демонстрируя его возможности. Не обязательно звать «звезд» — гепатолога или «ультразвуковика» (уверяю, они устроят рекламу, в первую очередь, себе).

Нужно организовать хороший стол, познакомить врачей с клиникой, показать не просто кабинеты, а как дорогое оборудование работает в руках ваших специалистов — на клинических примерах и «вживую», на условном актере. Так вы заинтересуете их, и они будут присылать к вам своих пациентов. Не забывайте, кстати, «возвращать» пациентов к направившим топовым врачам — они могут не простить вам забывчивость. Кстати, такая политика может не противоречить «агрессивной маркетинговой стратегии», потому что «переманить пациентов» клиники-конкурента и отдельного топового доктора — совершенно разные вещи! Инвесторам трудно понять, почему «поругаться» с известным доктором порой по степени влияния на реноме хуже, чем с соседней клиникой, особенно в небольшом городе.

ДМС и ОМС

Я восхищаюсь руководителями клиник, которые работают с ОМС. Я пытался как-то из любопытства составить бизнес-план со средними зарплатами врачей и нормальными расходниками при тарифах, предлагаемых в системе ОМС, и у меня ничего не вышло. Мне кажется, что это подвиг Геракла — работать не в убыток, принимая пациентов по ОМС.

А вот про ДМС надо сказать подробнее. Там есть свои правила игры. Сегодня они уже установились, и все игроки примерно одинаково понимают, какой должна быть работа по страховому случаю.

Со страховыми компаниями вполне можно успешно работать, но важно четко предупредить всех врачей, что в половине случаев они будут сталкиваться с конфликтами: «почему вы не можете мне оказать по ДМС такие-то услуги, хотя в договоре написано, что это должно оплачиваться страховой компанией?». У докторов должен быть заранее подготовленный план действий при наличии нестрахового случая, они должны понимать правила страховой медицины и точно следовать им.

Если в клинике есть сотрудник, который работал с ДМС, знает эти правила и говорит с экспертами страховой компании на одном языке, он сможет построить работу в клинике так, чтобы прием пациентов в рамках ДМС не доставлял проблем.

Что делать, если в клинике проблемы?

Сейчас, с учетом того, что платежеспособных пациентов становится меньше, и особых изменений в ситуации в ближайшее время не предвидится, правильное решение, на мой взгляд, продавать клинику, например, крупной сети.

В нынешних условиях, с учетом жесткой конкуренции по отдельным направлениям, падения рынка, ужесточения законов, простые «антикризисные» методы, вроде тренингов или MBA для управленца, не исправят ситуацию. Клиника могла быть на плаву, когда у людей были деньги, когда они хотели заниматься профилактикой и вкладываться в здоровье. Сейчас, в условиях сжатия рынка, игроки средней руки вряд ли смогут справиться с ситуацией.

При этом, как я сейчас вижу, мало кто хочет кого-то покупать на падающем рынке. Как ни странно, это сочетается с желанием инвестиционных фондов прийти на российский рынок и построить здесь крупные клиники.

Найм кризис-менеджера

Как выбрать для клиники кризис-менеджера, если вы все же решили остановиться на этом варианте? В первую очередь, стоит смотреть портфолио: чем он ранее занимался, чего реально добился. В медицинской сфере очень мало специалистов, в портфолио которых есть истории о достижении финансового успеха при сохранении высокого качества медицинской помощи.

Большинство кризис-менеджеров используют очень грубые и жесткие методы, которые могут быть хороши во многих сферах. К примеру, если вы занимаетесь авиаперелетами, вы можете добавить еще ряд сидений в самолет, и люди потеснятся, или вы могли бы делать менее вкусную еду, все равно пассажиры выберут вашу авиакомпанию, которая предлагает более дешевые билеты. Но в клинике деятельность такого кризис-менеджера может стать для руководителя неприятным сюрпризом: применяя жесткие методы, зачастую они уходят в красную зону в плане медицинской этики. И вот тут начинается самое плохое.

Владелец клиники, видя, что происходит, пытается скорректировать деятельность кризис-менеджера. Но это только испортит все окончательно: если вмешаться в стройную систему, разработанную менеджером, то, цели, скорее всего, достигнуты не будут, а вот разъедающий коллектив управленческий «цинизм» останется.

Я вижу, как многие топ-менеджеры сейчас пытаются применять к организации работы клиник сверхжесткие тактики, порой, в моменте, очень успешные. Но я лично уверен, что в долгосрочной перспективе нарушающие этические принципы клиники (в том числе, продающие пациентам те медицинские услуги, которые им не нужны) обречены: и люди, и направляющие пациентов доктора стали грамотнее, методы из 90-х уже «не прокатывают». Если говорить более сложным языком, инвесторы недооценивают роль ценностного конфликта, который возникает у доктора, побуждаемого зарабатывать деньги с применением методов, нарушающих, с его точки зрения, медицинскую этику. Почему же некоторые хорошие доктора работают в таких клиниках? Это связано с отработанными схемами манипулирования коллективом, которые погружают докторов в состояние глубокого когнитивного диссонанса. Я полагаю, что каста врачей — одна из самых прогрессивных, и постепенно будет приходить понимание того, что «король-то голый» (инвестор заставляет «разводить пациентов на деньги», прикрываясь липовыми ценностями), которое приведет к кризису в работе многих частных центров.

Надо добавить, что люди, способные грамотно выстроить систему мотивации, сохранив при этом этичное отношение к пациентам, существуют. Но их услуги стоят очень дорого, они не для среднего сегмента или маленьких клиник. Маленькие часики сделать так же сложно, как и большие, как говорил Маршак. Организовать работу маленькой частной клиники порой так же сложно, как и огромной сети, даже для кризис-менеджера очень высокого уровня.

Небольшие клиники могут позволить себе нанять консультанта на парт-тайм: такой вариант тоже есть. Но многие управленцы и собственники бизнеса не понимают, что советы таких консультантов нельзя делить на части, разработанная стратегия идет единым блоком: в ней построены сложные внутренние взаимосвязи между системой мотивации, ценообразованием, стратегией привлечения пациентов. Там могут быть заложены многоходовые тактики, поэтому нельзя потянуть за одну из нитей и выбрать из предлагаемого консультантом только то, что понравилось — брать нужно или все, или ничего. Ситуация сейчас настолько трудна, что степень вовлеченности руководства в управление клиникой должна быть исключительной, а предлагаемые решения нетривиальными.

В следующей части Ярослав Ашихмин расскажет, как маленьким клиникам конкурировать с сетевыми и как вводить в медицинских центрах новые услуги.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту