Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Лечение из будущего: как построить клинику на принципах доказательной медицины

Александр Стрельников
24 августа 2017 г.

Расскажите, как вы решили стать врачом и открыть свою клинику.

Сыграли роль два фактора. Во-первых, я в детстве довольно успешно занимался теннисом, был чемпионом Ленинграда. В какой-то момент я надолго попал в больницу, а после выписки получил рекомендацию не заниматься спортом вообще. Сейчас бы я посмеялся над этим, но тогда моя семья восприняла эти слова серьезно. Думаю, с тех пор у меня появилось желание сделать медицину лучше.

Во-вторых, я родился неподалеку от Военно-медицинской Академии и, постоянно наблюдая за медиками, слушая разговоры, я окончательно понял — только медицина.

А свою клинику я решил открыть, потому что рано достиг высокой планки в своей карьере. Я достаточно быстро защитил кандидатскую, к 37 годам — докторскую, работал старшим преподавателем Военно-медицинской Академии. Мне повезло пройти четырехлетнюю стажировку в американской клинике: я изучал медицину, которая тогда выглядела для меня медициной будущего. И под влиянием увиденного открыл с партнерами клинику в России.

AMEDACLINIC

В чем концепция вашей клиники?

И AMEDAKLINIK, молодой проект, которым я занимаюсь сейчас, и Международную клинику Медем, которой я руководил ранее, объединяет достаточно прозрачная философия. На мой взгляд, это единственно возможная философия для развития частного здравоохранения. Можно было бы назвать ее «стандартами западной медицины», но сегодня это уже некорректно, потому что те же принципы действуют в странах по всему миру.

Это так называемая доказательная медицина, она использует методы диагностики и лечения, эффективность и безопасность которых многочисленно доказаны. У нас о ней активно говорят вот уже 10-15 лет, но лишь единичные клиники руководствуются ее принципами.

И свою личную миссию я вижу в том, чтобы как можно больше докторов и медицинских менеджеров поддерживали принципы доказательной медицины, чтобы они не только понимали их в теории, но и умели использовать.

Быть врачом и организатором в здравоохранении сложная задача. Как вам удается совмещать эти роли?

Конечно, с большим трудом, это разные компетенции. Может, это и не совсем правильно, но справляться и с тем, и с другим приходится за счет личного времени. При этом я получаю огромное удовольствие от врачебной работы — она приносит колоссальное удовлетворение, радость, благодарность пациентов. Менеджерская работа бывает неблагодарной, она сложная. Но возможности не заниматься ею у меня нет. Словом, как бы сложно это ни было, я чувствую внутреннюю потребность совмещать обе роли.

Как выбрать директора для клиники, он обязательно должен быть врачом или достаточно быть хорошим управленцем?

Я считаю, что в первую очередь надо смотреть на зарубежный опыт кандидата. К примеру, я не понаслышке знаком с турецкой системой здравоохранения.

У нас Турция ассоциируется в основном с пляжным отдыхом, но при этом стране удалось за 10 лет поднять медицину до мирового уровня. Инвесторы применили простой подход: сделали для начала так же, как за рубежом. Для этого они пригласили медицинских менеджеров из Германии и Америки, и попросили выстроить такую же систему, как в их странах. И эти эксперты заложили основы будущего здравоохранения. Сейчас турецкие клиники работают так же, как медцентры в Германии, Америке и Японии.

У приглашенных специалистов обычно только один минус — крайне высокие зарплатные ожидания. Поэтому с западным менеджером обычно работают заместители, которые учатся у него. Когда процесс уже поставлен, кто-то из них может занять руководящую должность. Кроме того, есть и более долгий путь. В Стамбуле я видел и посетил 16 частных медицинских университетов, которые готовят как медиков, так и управленцев. А ведь есть еще и государственные вузы! И это очень важный задел на будущее — правильно обучать будущих специалистов.

Сколько сотрудников у вас в подчинении? Как строите работу с персоналом?

AMEDAKLINIK – молодое предприятие, сегодня у нас работает порядка 60 человек. Сейчас команда только выстраивается, как и система подчинения. Поэтому мне приходится общаться с большим количеством сотрудников, чем может позволить себе один человек.

По правилам менеджмента можно управлять не более чем 7-ю подчиненными. А одновременно взаимодействовать с 20-30 сотрудниками неэффективно. Но на ранней стадии развития клиники этого не избежать.

Какая структура управления у вас в клинике?

У нас есть генеральный директор, который занимается немедицинскими вопросами. Я медицинский директор. Есть коммерческий директор, финансовый директор, менеджер по персоналу. В общем, несмотря на то, что предприятие маленькое и молодое, основы роста заложены.

Какая у вас система мотивации персонала?

В плане системы мотивации я стараюсь не изобретать велосипеда и внедряю модель, которая принята во всем мире. У любого сотрудника, и административного, и медицинского, должна быть материальная и нематериальная мотивация. Причем роль нематериальной должна быть настолько же высокой, как и материальной. Нередко под мотивацией имеют в виду только зарплату. Это неправильно. Безусловно, зарплата важна, и в материальную мотивацию должна входить не только она, но и различные социальные бонусы. А лучше всего работает материальная составляющая, когда зарплата складывается из двух частей, базовой и мотивационной. Но мировой опыт, как и мой личный, говорят о том, что людьми движет не только желание заработать больше. Обстановка в коллективе, миссия компании, социальная роль сотрудника тоже крайне важны.

В следующей части интервью Александр Стрельников расскажет о том, где искать врачей в свою клинику и как в Амедаклиник построена работа по привлечению пациентов.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту