Андрей Морозов, учредитель сети клиник «Медицинский диагностический центр», поделился управленческим опытом, оценил перспективы перехода на электронные медицинские карты и объяснил, зачем частной медицине прозрачность.
Почему вы решили открыть свою клинику?
Я вырос в семье врача-педиатра, но идти по родительским стопам поначалу не хотел. Все-таки это не профессия, это стиль жизни: постоянные звонки от заболевших знакомых, импровизированные приемы среди ночи... Врач остается врачом 24 часа в сутки.
Тем не менее, вся моя карьера оказалась неразрывно связана с медициной. Я работал в фармацевтическом бизнесе, занимался поставками оборудования для клиник, техническим обеспечением врачей. Однажды у меня произошел интересный разговор с пациенткой биробиджанской больницы, которой предстояло ехать в Хабаровск для прохождения ультразвуковой диагностики. Несправедливо, что людям приходится мириться с многочасовыми поездками ради качественной медицинской помощи – и я решил во что бы то ни стало исправить ситуацию.
На этом бизнес держится до сих пор. У нас есть костяк врачей, которые постоянно работают в наших клиниках, а есть врачи, которых мы приглашаем из других регионов – чтобы у пациентов был доступ ко всем необходимым видам услуг.
Ваше отношение к информатизации здравоохранения?
Конечно, будущее за полностью цифровым документооборотом. Сейчас это понятно уже всем: и операторам, и региональным регуляторам, и федеральному центру. Не побоюсь сказать, что почти все клиники экспериментируют с автоматизацией в той или иной мере – для кого-то это способ упростить работу бухгалтеров, кто-то выстраивает бизнес-процессы с опорой на информационные системы, а кто-то уже интегрирует носимую электронику в методы постановки диагноза.
Все чаще слышу от коллег, что отечественный рынок здравоохранения неизбежно движется в сторону повсеместного внедрения электронных медицинских карт. Кажется, что это быстро, просто и удобно. Однако, такое нововведение невозможно без целого ряда технологических, управленческих и регуляционных решений, к которым пока готовы далеко не все.
Можем ли мы уже сегодня отказаться от печатных медицинских карт?
Нет, не можем. Медицинская карта – это документ, в нем должны присутствовать подписи врачей, их персональные печати. Вот и приходится тратиться на содержание архива – немаленького помещения для хранения бумаги с соответствующими условиями – и хоть какую-то систему навигации в нем. Время, потраченное в этой комнате – это время, которое могло бы пойти на обслуживание пациентов.
Надо отдать должное, государство пытается стимулировать рынок. Недавно появился комплекс рекомендаций, не пилотный проект, а именно комплекс рекомендаций о переводе всех больничных листов в электронный вид.
Предполагается, что все, кто работает с больничными листами, а это бухгалтерия предприятия, клиника и минимум один медицинский работник, должны обзавестись электронными цифровыми подписями. Конечно, это дополнительная статья расходов, около 2000 руб. в год за подпись.
Вас обязали всем врачам сделать электронную подпись?
Не всем – только тем, кто у нас работает на постоянной основе. Внештатным же сотрудникам мы предложили обращаться по основному месту работы. Поскольку в основном это государственные больницы, у них взаимодействие с регулирующими органами даже проще.
Понимаю, многие увидят здесь манипулятивную составляющую, но я считаю такую динамику позитивной. Думаю, что это первый шаг на пути к чему-то большему – и шаг разумный. Сначала многие обзаведутся цифровой подписью врача просто потому что надо, потом привыкнут и поймут, что это удобно – а со временем смогут выработать естественный и безболезненный механизм отказа от бумажных медкарт.
Беспокоит ли вас внимание регуляторов к отрасли?
Главное беспокойство среди экспертов связано с возможностью появления какой-нибудь единой федеральной информационной системы, в которой всех обязали бы работать. Реальность же такова, что пока даже точечные региональные эксперименты по выгрузке и синхронизации медкарт не увенчались успехом. Создать подобный проект федерального масштаба будет очень трудно.
Даже внутри одной нашей сети были сложности при переходе на новую облачную МИС. В одной локации стояла версия коробочной МИС двухлетней давности, а в другой – ее же версия пятилетней давности. Обновления у коробочных МИС только платные, очень дорогие, да еще и со сложной системой лицензирования в расчете на количество пользователей. Приходилось работать как есть – в разных интерфейсах, по сути, с двумя разными программами.
Нужна ли информатизация в частных клиниках?
Информатизация всегда повышает прозрачность бизнес-процессов, чего в частной медицине зачастую не хватает. Возьмем простой пример – кабинет УЗИ. С одной стороны, до 50% дохода всей клиники могут составлять ультразвуковые исследования. С другой стороны, если посчитать себестоимость, то простейший кабинет терапевта или педиатра может оказаться гораздо более выгодным с точки зрения дохода от вложенных инвестиций.
Допустим, аппарат УЗИ стоит 4 млн. руб. и его стандартный срок службы составляет около 5 лет: чтобы за 5 лет окупиться, он должен приносить по 800 тыс. руб. чистой прибыли в год. С учетом зарплаты врача, регулярного технического обслуживания и прочих смежных расходов, получаем только себестоимость одного использования на уровне 1200 руб. А вот организовать работу терапевта гораздо проще: недорогая лицензия, зарплата врача, фонендоскоп, стол, стул, перчатки… С 800 руб. за прием терапевта клиника получает больше прибыли, чем от дорогостоящих исследований – и без головной боли о «долгих» инвестициях в оборудование.
С точки зрения управления бизнесом, умение сбалансировать такие кейсы – это то, что отличает финансово эффективные клиники от неэффективных. При этом, вовремя выявить проблему бывает сложнее, чем решить ее. Отрасль у нас консервативная, рынок инертный – все предпочитают работать так, как привыкли: должен быть аппарат УЗИ – значит покупаем аппарат УЗИ.
Холодного, непредвзятого анализа бизнес-процессов зачастую не хватает – и грамотно спроектированные МИС со встроенной аналитикой действительно помогают решать эту проблему.
Как действовать, если аналитика показала убыточность направления?
В нашем Медицинском центре зарплата терапевта находится на уровне 50 – 60 тыс. руб., а врача ультразвуковой диагностики – до 200 тыс. руб. Допустим, по норме прибыли первый регулярно обгоняет последнего: при такой разнице в расходах на специалиста действительно есть соблазн «рубить сплеча». Однако, закрывать целое направление услуг не стоит. Гораздо правильнее проанализировать сложившуюся ситуацию: поговорить с врачом, переосмыслить расписание кабинета, пересмотреть ценовую политику, провести рекламную кампанию. Дело же не в том, что сотрудник работает неэффективно, а в том, что вокруг его работы не самая оптимальная бизнес-модель.
При этом, держаться за ассортимент оказываемых услуг себе в убыток тоже не стоит. Синергетический эффект важен: медицинский центр, по определению, должен иметь возможность предлагать комплексные пакеты услуг. Однако, нужно четко понимать, что из них маркетинг, а что – реальный бизнес. Можно оставить один убыточный кабинет, скажем, урологии для имиджа, но финансировать два таких кабинета – точно перебор.
Иногда имиджевые задачи вообще стоит решать при помощи специальных проектов. Скажем, пригласить на несколько месяцев знаменитого уролога, оплатить ему дорогу, проживание, питание. Возможно, к нему на прием придет столько пациентов, что проект не только выйдет в ноль, но еще и даст прибыль. А если нет – получится интересная маркетинговая история.
Сложно ли внедрить информационную систему?
Дело не в сложности, а во временном дискомфорте: нужно продолжать обслуживать пациентов уже на новой системе как ни в чем не бывало. МИС – это инструмент, а к любому инструменту необходимо сначала привыкнуть.
У нас было четкое понимание целей и задач, наш переход именно на облачную информационную систему был предопределен географической удаленностью управляющей компании и клиник. Какого-то особенного недовольства не было: все понимали необходимость происходящего.
Более того, врачи приветствовали более качественную статистику. В наших клиниках зарплаты зависят от потока пациентов по соответствующим направлениям: больше пациентов в кабинете – больше зарплата специалиста, меньше пациентов – меньше и зарплата. Любые промо-акции мы сначала обсуждаем непосредственно с врачом. Допустим, мы замечаем низкую загруженность кабинета: 40% вместо обычных 80%. Если запустить рекламную кампанию, то загруженность повысится, работы у врача прибавится, но и его зарплата пропорционально увеличится. Люди охотно соглашаются больше работать, чтобы больше получать – но для этого критически важна прозрачность управления и точная статистика. Иначе в наши благие намерения просто никто не поверит.
Продолжение следует...
