Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

«Как устроен бизнес МРТ-клиники»

Александр Ледовский
26 января 2018 г.
«Как устроен бизнес МРТ-клиники»
Александр Ледовский, управляющий директор сети медицинских клиник «Рэмси Диагностика» поделился своим опытом организации работы центров лучевой диагностики и видением как нужно работать в условиях демпинга в сфере МРТ-диагностики.

Вторую часть интервью можно прочитать по ссылке. Третью часть - здесь.

Как вы оказались в мире медицины?

У меня в семье были медики. Но в 90-ые годы активно развивались рыночные отношения, были востребованы специальности управленца, экономиста. Это предопределило мой выбор профессии. Я пошел учиться на экономиста, получил два высших образования. Параллельно, пока учился в институте, начал работал в компании «ДМГ», специализирующейся на консалтинге в здравоохранении. После окончания обучения пошел работать в сеть клиник «Мастердент». Начинал я свою карьеру руководителем аналитической службы и дошел до поста генерального директора сети из 30 клиник. Далее, была работа на посту вице-президента ГК «Медси», потом снова в консалтинге. С февраля 2013 г. занимаюсь проектом развития сети «Рэмси Диагностика».

Расскажите о концепции ваших клиник и чем ваши клиники отличаются от других МРТ- центров?

Во-первых, мы не МРТ – центр. И это уже сильно отличает нас от многих проектов на рынке. У нас диагностический центр с комплексом методик в лучевой диагностике.

Концепция в том, что мы являемся внешним отделением лучевой диагностики для амбулаторных клиник, для небольших стационаров, для тех пациентов, которые не хотят ждать исследования либо не удовлетворены сервисом в государственных клиниках. Поэтому нам важно оказывать пациентам услугу, которая включает в себя медицинский результат, сервисную составляющую и всё это соотносится с оптимальными временными и финансовыми затратами.

Формат центров лучевой диагностики близок по специфике с лабораторными службами. Но при этом, мы более глубоко вовлечены в процесс диагностики и лечения пациента. Всегда находимся в тесном взаимодействии с лечащим врачом. Это обусловлено сложностью патологий, диагностируемых с помощью наших методик.

IMG 0128 Фото предоставлены «Рэмси Диагностика»

Наше отличие в том, что мы фокусируемся на конечном медицинском результате, который получает пациент. И для нас это не проведенное исследование, а ответ на вопрос, который интересует клинициста. Наши врачи внимательно анализируют историю болезни пациента и во взаимодействии с лечащим врачом определяют оптимальную тактику диагностики. Наличие комплекса методик лучевой диагностики МРТ, КТ, УЗИ позволяет нам выбирать наиболее подходящий в конкретном случае метод. У нас много узкоспециализированных исследований по различным патологиям: рассеянный склероз, колоректальный рак, рак представительной железы, патологиям сосудистой системы и т.д. Зачастую методики дополняют друг друга, что позволяет нам оптимальнее дифференцировать заболевания.

Все свои процессы отстраиваем исходя из понимания, что пациент, обращаясь к нам с проблемой должен как можно быстрее пройти исследование, получить правильный диагноз и пойти по самому короткому лечебному пути к выздоровлению.

Мы инвестировали в серьезную команду врачей-рентгенологов и в контроль качества. С момента открытия клиник, была создана служба главных специалистов. Их задача заключалась в стандартизации операционных процессов, внутреннем контроле за работой врачей, разборе сложных случаев, организации внутреннего обучения. Впервые на рынке стали заниматься независимым аудитом собственных заключений. Мы начали это делать ещё в 2014 году, через полгода после открытия клиники.

Нашим партнером стала американская телерадиологическая компания «Virtual Radiologiс», которая делала для нас независимый аудит. Ежемесячно мы отправляли выборочно исследования и заключения, а они делали независимую проверку. Так была построена система внешнего контроля качества.

Таким образом, с самого начала в компании была создана система постоянного внутреннего и внешнего контроля. Это позволило сразу задать высокие требования к результатам нашей работы и, главное, сформировать у сотрудников соответствующее отношение к каждому пациенту, каждому случаю. Нам не все равно что происходит с пациентом после того, как он выходит за двери клиники. Мы продолжаем сопровождать пациента. Отвечаем на любые вопросы по исследованию, проводим дополнительный анализ, если того требует случай или есть дополнительные вопросы от докторов. Работаем, пока пациент и доктор не получат исчерпывающие ответы. Этим мы максимизируем ценность от проведенного исследования для всех заинтересованных сторон. Для меня важно, чтобы этот нерв «не безразличия» постоянно присутствовал внутри компании и у каждого сотрудника.

Как организовать открытие центра лучевой диагностики?

Для небольших клиник инвестировать в дорогостоящее оборудование просто нет смысла, т.к. требуется большой объем инвестиций и специфических компетенций. Эффективнее приобретать эту услугу на аутсорсинге, поэтому и появился сам формат отдельно стоящих центров лучевой диагностики.

Сформировать высокий уровень компетенции в области лучевой диагностики достаточно сложно и долго не только для небольших клиник, но и для сетей.

Медицинский кругозор рентгенолога должен быть очень широким. Для этого он постоянно должен видеть пациентов с различными патологиями. В амбулаторной или узкоспециализированной клинике этого достигнуть сложно.

Сейчас конкуренция на рынке диагностических услуг очень высокая. По крайней мере, в Москве, в Петербурге точно. Я думаю, что в региональных городах тоже. Это связано с тем, что в свое время появилось много мелких игроков, которых привлекла простая бизнес-модель. Купил аппарат, он сам выдал картинку, врач описал, деньги забрал. Все просто! Но на самом деле это не так.

Сейчас акцент конкуренции в лучевой диагностике сместился с оборудования в сторону врачебных компетенций и IT-технологий. Все это требует больших инвестиций.

К тому же государственные клиники сейчас более эффективно используют оборудование и занимаются оказанием платных услуг, оказывая тем самым давление на пациентопоток в частном сегменте.

Требуется изменение понимания инвесторов и управленцев к тому, что такое настоящий центр лучевой диагностики. Это совокупность врачебных компетенций, набора методик, высокотехнологичного оборудования и IT-технологий.

На месте инвестора я, прежде всего, посмотрел бы, где действительно дефицит предложения услуг либо нет качественных провайдеров.

Второе, на что необходимо обратить внимание, это средний чек, по которому пациенты готовы услугу покупать массово. Всегда нужно помнить, что для небольшого диагностического центра нужно большое количество пациентов каждый день. И, если амбулаторная клиника работает на повторных посещениях, то диагностика в силу специфики услуги – это новые пациенты.

В крупных городах – месторасположение может являться критическим фактором. Еще лет 5 назад это было менее важно.

Проанализировав эти факторы дальше можно строить бизнес-модель: какое оборудование купить, какое программное обеспечение можно себе позволить, где найти подходящих врачей и рентген-лаборантов, как продавать и продвигать услуги.

Ключевые факторы при открытии диагностического центра:

  • уровень конкуренции;
  • уровень среднего чека;
  • современный формат.

Какие планы и трудности при развитии вашей сети клиник?

Компания достаточно консервативно подходит к процессу развития сети. Мы открываем новую клинику по мере насыщения действующих. Повторюсь, что конкуренция высокая. Каждый раз, открывая новую клинику, мы перераспределяем рынок. Для того чтобы выиграть конкуренцию нам приходится больше инвестировать в обучение персонала, оборудование, ИТ, чем это делают некоторые наши коллеги по рынку. Мы постоянно работаем над улучшением своего продукта.

Основные трудности для развития связаны с ценообразованием на рынке последние два-три года. В силу конкуренции многие диагностические центры решили привлекать пациентов не за счет улучшения своего продукта, а за счёт снижения цены, при этом уходя в минус. Этим активно пользуются агрегаторы. Постепенно у всех приходит понимание, что тот уровень цены, который коллегами задавался на рынке в 2015–2017гг., не позволяет никому не то чтобы зарабатывать, а даже поддерживать оборудование на должном уровне.

Наша компания, держит средние цены или даже чуть выше средних. Мы понимаем, что в нашей себестоимости, стоимость оборудования, имеет очень высокую долю, поэтому мы не можем выставить стоимость услуги МРТ и КТ на уровне стоимости приема терапевта.

Ценообразование в нашем сегменте рынка вызывает вопросы.

Не менее важным аспектом для процесса развития и поддержания единого уровня качества услуг, является наличие стандартов операционных процессов.

Первое что мы сделали – стандартизировали протокол обследования и описания. У нас по каждой области, по каждому заболеванию есть стандартный протокол, который, прежде всего, нацелен на получение полноценной информация для диагностики и дальнейшего лечения. А также позволяет пациенту и лечащему врачу быть уверенными, что при обращении в любую из клиник сети, исследование будет проведено по единому стандарту.

Это просто необходимое условие для динамического наблюдения онкологических больных, например. Использование единых шаблонов описания позволяет минимизировать риск неполноты описаний, влияние человеческого фактора.

Помимо этого, активно используем IT-технологии. От момента звонка до получения заключения мы видим все что происходит с пациентом. Все сервисы интегрированы между собой. У нас одна точка ввода информации о пациенте на ресепшен. Дальше вся информация попадает к врачам, на консоль аппаратов, в личный кабинет пациента на сайте. Пациент из своего личного кабинета может отправить ссылку на само исследование и заключение своему врачу.

Интеграция IT-сервисов позволила нам снизить трудозатраты и минимизировать риск ввода некорректной информации о пациенте. А также существенно повысить уровень сервиса для пациентов.

Все оборудование у нас одного производителя, это тоже часть программы стандартизации.

Главное – у нас есть команда врачей и рентген-лаборантов, которые работают с нами почти с самого открытия. Это позволяет нам сформировать и транслировать накопленные внутренние ценности на новых сотрудников и во вновь открываемых клиниках. Сотрудники являются носителями внутренней культуры. Без этого невозможно эффективное развитие компании, какие бы стандарты мы ни вводили.

IMG 0536 Фото предоставлены «Рэмси Диагностика»

За хороших врачей идет острая борьба между частными клиниками. Как строите работу с врачами?

Сейчас рентгенология довольно обширная специальность. Если неврологу, травматологу, кардиологу нужно разбираться в своих патологиях, то рентгенолог должен разбираться во всех. Ведь эти и многие другие специалисты направляют на исследования и нуждаются все больше в лучевой диагностике.

Сложность исследований, сложность патологий приводит к тому, что у рентгенологов все большее значение приобретает специализация. Кто-то специализируется в нейрорадиологии, кто-то в травматологии или диагностике абдоминальной области.

Я думаю, что с точки зрения работы с персоналом, привлечения врачей, здесь идет речь не всегда об уникальности самого специалиста. Многие компетенции, мы стараемся выращивать внутри. За счёт того, что у врачей есть области, где они чувствуют себя более уверенно, и им это интересно, они сами учатся. Мы поддерживаем это начинание. Стараемся поддержать в обучении, в технологическом аспекте. Плюс мы маршрутизируем пациентов с определенной патологией именно на этих врачей. Так набирается критическая масса исследований и растут компетенции в определенных областях. Как следствие, качество заключений по этим патологиям выше, чем в среднем по рынку.

Мы предпочитаем компетенции выращивать. Для меня это более интересный и эффективный, с долгосрочной точки зрения, механизм, чем привлечь кого-то из другого учреждения, «Покупка» специалиста со стороны часто бывает неэффективна. Дорого, надо адаптировать, не всегда человек вписывается в командную работу, которая есть.

У нас был опыт – мы стажировали ординаторов в московском филиале. Было 5-7 человек на стажировке. Двое из них остались работать у нас врачами, вот уже второй год работают. Я считаю, что это один из отличных механизмов, по крайней мере для рентгенологии точно, решения вопроса кадрового дефицита.

Выращивание собственных кадров – очень правильная стратегия, но она определённо дорогая, потому что обучение врачей – это ведь очень дорого.

Она не характерна для частного бизнеса в принципе. Не могу сказать, что это возможно для небольших стационаров или амбулаторного звена в частном сегменте. Это совсем непростой путь решения кадрового вопроса. Тем более что очень трудно удерживать этих докторов.

Но в рентгенологии у нас и в Петербурге, и в Москве это работает, и мы видим положительные результаты. Да, это затраты: временные, финансовые. Больше года врачи стажировались, учились, смотрели, работали с нашими врачами. Постепенно мы давали им простые описания, контролировали. Но тем не менее мы осознанно и последовательно шли на этот эксперимент. И сейчас мы понимаем, что это были правильные шаги.

Я готов в дальнейшем инвестировать в этот процесс ресурсы компании, потому что

иногда переучивать и адаптировать сложнее. Врачи приходят со своим привычками и подходами, чаще всего приобретенными в государственных структурах. Со своими устоявшимися ценностями и отношением к работе.

Рентгенология, как любая отрасль медицины сейчас, очень динамично развивается. Появляются новые технологии, методики, новые знания. Важно, чтобы врач был интегрирован в эту профессиональную среду и открыт к инновациям, готов к обучению и изменениям. Молодые доктора в этом смысле более подготовлены к текущим реалиям.

Как защитить себя и свою клинику от ухода врачей, в обучение которых клиника инвестировала столько ресурсов?

Никак. Можно заключать разные договоры, оговаривать штрафы в случае ухода и т.д. Но я не очень в это верю. Мне кажется, нельзя насильно оставлять сотрудника, он не будет отдаваться работе. Угрозы и штрафы приведут к негативной ситуации в коллективе и будут влиять на других сотрудников. Это неправильный подход.

Удержать можно только созданием рыночных условий работы для сотрудника, дать возможность для профессионального роста и чувствовать себя востребованным. Обеспечить нормальные условия для работы, «окружающую» среду, комфортную, правильную, профессиональную команду. Для любого доктора, не только для молодого, это важно. Тогда он априори не будет смотреть на сторону. Конечно, финансовая компенсация должна быть на рыночном уровне.

Не нужно думать, что «доктор обязан компании», «мы его вырастили» и теперь можно не думать о других факторах удовлетворенности. Никто никому ничем не обязан. Каждый день нужно работать над тем, чтобы врачу было выгодно и интересно отдавать свое время, знания и умения клинике. При этом важно, чтобы это было взаимовыгодное и для клиники сотрудничество.

Вторую часть интервью можно прочитать по ссылке. Третью часть - здесь.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту