Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

«Медицинский бизнес – это HR-бизнес»

Александр Ледовский
7 февраля 2018 г.
  «Медицинский бизнес – это HR-бизнес»
Александр Ледовский, управляющий директор сети медицинских клиник «Рэмси Диагностика» рассказывает, как выбрать руководителя клиники, что делать при демпинге со стороны конкурентов, делится прогнозами о будущем частного здравоохранения.

Первую часть интервью можно прочитать по ссылке. Третью часть - здесь.

Как вы следите за развитием сети?

Когда мы начинали проект, нам инвесторы задали два вопроса: откуда вы возьмете хороших врачей и откуда вы возьмете пациентов. Хорошие врачи – это базовая предпосылка качественной услуги. Количество пациентов – это ключевой фактор успешности бизнеса. Мы недавно обсуждали на конференции в Новосибирске, какие есть риски у частных клиник. Для меня ключевой риск – не получить необходимое количество пациентов.

Влиять напрямую на пациентопоток клиникам сложно, особенно молодым. Реклама и маркетинг позволяют получить первичный звонок. Репутация и формирование лояльности сформируют устойчивый поток. В самом начале нашей практики был случай, когда одному врачу не понравилось описание, которое было сделано у нас. Оно было не то, к чему он привык. Не зная этой ситуации, мы долго вели переговоры с руководством клиники, проводили презентации для врачей, распространяли рекламные материалы. Но все это не работало, так как этот врач сформировал негативное мнение в коллективе относительно нас. Поэтому любая клиника прежде всего должна работать над формированием положительной репутации, тогда эффект от маркетинга и продаж будет эффективнее в разы.

Без репутации затраты на продвижение будут бесполезны.

Мы постоянно мониторим динамику показателей: загрузки, количества пациентов, фактическое время проведения исследований. Правильное управление загрузкой и графиком работы позволяет получить большее количество пациентов.

Осенью 2014 года анализ загрузки и причин отказов пациентов показал, что при существующей загрузке, мы не можем предложить удобное время для экстренных больных, иногородних пациентов. Мы открыли ночные смены, продлили время работы процедурных медсестер, создали условия для проведения исследований любой сложности в любое время работы клиники, переработали алгоритмы записи пациентов в зависимости от срочности и сложности исследований. Это позволило нам снизить время простоя оборудования и увеличить пациентопоток на 20%.

Как работать при условии демпинга со стороны некоторых МРТ-клиник и сервисов?

Нужно иметь отличный продукт и эффективные процессы, чтобы предложить пациентам лучшую цену. Мы много работаем над эффективностью внутренних процессов. В 2015г. специально проводили аудит нашей операционной деятельности с помощью зарубежных коллег. Они делали фотографию каждого операционного процесса, выявляли потери от неэффективной организации процедур, считали экономику каждого исследования. Был очень интересный опыт, который позволил нам взглянуть на себя со стороны и оптимизировать работу КТ кабинета. По МРТ особых замечаний не было. В середине 2016 году мы были сфокусированы на запуске новой клиники. Выручка и количество пациентов в действующих клиниках росло. Но при этом роста Ebitda не наблюдалось, даже стало хуже, чем было в 2015г. Акционеры компании обратили на это внимание и нам пришлось срочно пересматривать все статьи затрат – от бумаги и картриджей до структуры управляющей компании. Результат был существенным, удалось снизить издержки на 12-15%. А главное стало понятно, что процесс повышения эффективности не разовое мероприятие, а постоянный процесс.

Но ни одно мероприятие по оптимизации процессов не должно ухудшать продукта. Иначе пациенты не придут. Качество продукта – это «священная корова» для нас.

Получается, у вас пациент получает разовую услугу и уходит, но в частной медицине большая часть клиник ориентированы на повторные продажи или программы лечения, которые подразумевают, что с одним пациентом ты работаешь условно в течении года или больше.

Спектр наших услуг не предполагает возможность продажи программ лечения. Мы занимаемся исключительно диагностикой. В большинстве случаев обращаются к нам один раз или раз в 2 – 3 года. Повторюсь, мы не амбулаторная клиника, где пациент будет обращаться к терапевту, на анализы, УЗИ и к узкому специалисту. При этом он сделает 3-4 посещения в год в среднем. У нас это будет одно посещение.

В нашей модели более правильно говорить не о повторности посещений, а о повторности направлений к нам врачами-клиницистами из клиник партнеров. Только врач может по-настоящему оценить качество наших исследований, их информативность. Мы работаем для врачей. Наш фокус – лояльность врачей, партнерских клиник.

Во всем мире рентгенолог общается только с клиницистом, зачастую пациент даже не видит, что написал рентегнолог. Поэтому в мире, как такового, рынка В2С для центров лучевой диагностики не существует. Когда мы показываем нашим зарубежным партнерам клиентские сервисы, которые есть у нас, они удивляются, восхищаются, но не совсем понимают зачем мы это делаем. У них только модель В2В работает.

Реалии российского рынка другие. Нам приходится активно работать на рынке В2С, заниматься привлечением розничных пациентов. Пациенты очень часто сами ищут себе место для проведения исследования, очень много тех, кто сам себе назначает исследования. С такими пациентами сложнее всего работать.

Как выбрать клинику для покупки, на какие параметры нужно смотреть?

Самое важное – какой потенциал у клиники, что новый владелец со своими управленческими компетенциями и финансовыми возможностями может привнести в клинику, в бизнес-модель. Ключевые факторы для оценки: месторасположение, команда врачей и репутация клиники.

Мы рассматривали несколько проектов для приобретения, но сделки не состоялись. В одном случае формат клиники, оборудование не соответствовали нашей концепции. Во втором случае, цена приобретения была завышена и мы понимали, что сроки окупаемости выйдут за 10 лет.

Мне кажется, это характерная проблема для российского рынка M&A в медицине. Хорошие активы переоценены и их приобретение нецелесообразно. Недорогие проекты требуют существенного дофинансирования и их приобретение целесообразно сетевым клиникам для расширения своего присутствия.

Планируете выходить в регионы?

К регионам мы присматриваемся. Цена услуги «убита» в регионах. Даже в Москве цена на нашу услугу оставляет желать лучшего. Мы не можем обеспечить тот высокий уровень сервиса и качества, с которым ассоциируется наш бренд, а ухудшать бренд мы не собираемся.

Мы готовы к масштабированию организационно. Все процессы внутри стандартизированы. Для нас это вопрос экономики исключительно. Пока мы не видим эффективной модели в регионах со сроками окупаемости 4 – 5 лет.

Учитывая ваш опыт, какой вы можете дать совет собственникам клиник, как выбрать директора для клиники? Обязательно ли он должен быть врачом, чтобы лучше понимать врачей, лучше организовывать их работу или, в первую очередь, он должен быть хорошим управленцем?

Если бы меня заставили выбирать кого-то одного, то я бы выбрал управленца. Доктора, которые хорошо управляют, часто становятся собственниками своего медицинского бизнеса и делают действительно отличные проекты.

Я считаю, что профессиональный управляющий в сочетании с медицинским директором или с главным врачом – это то самое профессиональное партнерство, которое даст максимальный эффект. Залог успеха в медицинском бизнесе для профессионального управленца – это желание погрузиться и вникнуть в специфику. На это потребуется время и усилия. Управленца, который придет и скажет: «я управлял заводом с 5 000 рабочих, поэтому с 50 врачами уж точно справлюсь», я бы брал с большой осторожностью.

В работе должна быть максимальная эмоциональная вовлеченность, понимание того, что ты всё-таки в медицине, в лечебном процессе, где твоя главная цель – помочь пациентам.

Тогда у человека действительно получится. Например, в середине - конце 2000-ых годов было сложно находить руководителей клиник. Часто руководителями небольших клиник становились самые толковые администраторы. Сегодня я вижу, что появилось много руководителей клиник, коммерческих директоров с высоким уровнем компетенции, которые были наработаны вместе с развитием рынка. По мере роста управленческих компетенций стали появляться и новые форматы проектов, более сложные медицинские проекты.

Задача управленца – помочь клинике быть эффективной и помочь организовать внутренние процессы для врачей, чтобы они занимались исключительно медицинской деятельностью. Эта роль должна быть тоже осознанной. Он не командует врачами, а создает для них максимально комфортные условия.

Медицинский бизнес – это HR-бизнес. Это бизнес управления взаимоотношениями: управления взаимоотношениями внутри клиники, управления взаимоотношениями врач-пациент, взаимоотношениями клиника-пациент. Тот человек, который это понимает и должен стоять во главе клиники.

Да, это очень хороший инсайт. Ваш прогноз для отрасли частного здравоохранения, что будет в ближайшие три, пять, десять лет?

Рынок будет активно развиваться и привлекать новые инвестиции. Все большую роль будут играть инвестиции в медицинские и ИТ технологии, образование врачей, развитие клиентского сервиса.

В ближайшем будущем интеграция консервативной медицины и прогрессивных IT-технологий будет только усиливаться.

Но при этом будет расти и эффективность медицинской помощи, удобство использования. Нельзя ожидать, что будет снижение затрат на медицину, потому что даже удаленные консультации врачей требуют вложений. С одной стороны, консультация дешевле раза в три-четыре, чем очный прием, но с другой стороны, ими будут чаще пользоваться. В целом это никак не скажется на затратах на здравоохранение.

Есть ещё один тренд, который хотелось бы выделить – «превращение» врача в самостоятельную единицу оказания услуги.

Все идет к тому, что врачи будут становиться индивидуальными предпринимателями. Если введут индивидуальное лицензирование, то модели ведения медицинского бизнеса претерпят существенные изменения. И мы будем ближе к бизнес модели, как на Западе. Врачи будут выбирать клиники, где они готовы вести свою практику. К этой модели мы можем прийти в течение 5 - 10 лет.

Частные клиники всё больше становятся конкурентами государственным больницам, а государственные больницы выходят на рынок коммерческой медицины и конкуренция эта, видимо, будет нарастать.

Ощутили ли вы, что влияние кризиса, то, что люди стали экономить, пациенты, например, клиники?

Сейчас идёт изменение структуры самого рынка. Просто отдельным клиникам стало гораздо сложнее работать. Идет смена и укрупнение форматов. Сетевые проекты укрупняются, открывают клиники большего масштаба, и мелким клиникам трудно конкурировать. Давление, которое чувствуют клиники, больше обусловлены конкуренцией, а не кризисом.

Да, конечно, есть вопросы по рынку ДМС.

Страховые компании всё больше и больше старается паразитировать на росте конкуренции, получая все более выгодные условия от клиник. При этом мотивируя снижением платежеспособности клиентов.

Но в целом, я бы говорил о том, что на рынке идет просто нормальный рыночный процесс структуризации и концентрации. И всем нам необходимо планировать развитие своих проектов исходя из этого.

Какой бы вы могли дать совет коллегам по отрасли, допустим, таким же руководителям МРТ центров в регионах, где все-таки влияние кризиса, оно более заметно, чем в Москве и Петербурге?

  • Внимательно посмотреть на то, как ведется бизнес сейчас. Провести аудит собственных затрат, внутренних процессов, как это cделали мы в 2016г.
  • Очень гибко подходить к ценообразованию и активно использовать традиционные маркетинговые инструменты привлечения пациентов.
  • Поискать новые источники клиентов: ДМС, ОМС, клиники. Нужно работать с максимальным количеством каналов.
  • Внимательно проанализировать, что конкуренты делают лучше, чем ты и постараться соответствовать.
  • Добиться преимущества в медицинских компетенциях. Делать все виды исследований, которые возможны на оборудовании, а не только простые исследования. Можно привлекать для описания исследований специалистов на аутсорсинге из Москвы или Санкт-Петербурга. Закон о телемедицине сейчас это разрешает.
  • Не бояться пробовать новое, анализировать, что работает и развивать лучшие практики.
Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту