Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Больше не значит лучше или как оптимально загрузить частную клинику

Андрей Мельников
15 февраля 2018 г.
 Больше не значит лучше или как оптимально загрузить частную клинику
Андрей Мельников, коммерческий директор сети клиник АВС|медицина, рассказал про концепцию клиник, структуру управления и про то, как организована работа с врачами и пациентами.

Другие материалы выможете прочитать здесь: вторая часть, третья часть, четвертая часть.

Как Вы оказались в медицинском бизнесе?

Еще со студенчества моя работа была связана с организацией медицинской помощи – сначала в сервисной компании, затем в страховой компании «РОСНО» (сегодня «Allianz») – приходилось изучать медицинские документы, взаимодействовать с медицинскими учреждениями в России и за рубежом. После работы в страховании меня пригласили в «Медси» на позицию руководителя отдела по работе со страховым компаниями – таким образом я оказался «по другую сторону баррикад». ДМС всегда был моим любимым видом страхования, в отличие от других видов страхования, им можно пользоваться сразу, не обязательно ждать. Никто не хочет разбить машину или потерять имущество при пожаре, покупая страховку, а ДМС так или иначе начинают использовать практически сразу после покупки. Люди в России готовы больше вкладываться в дорогое имущество, а не в собственное здоровье, хотя по факту, здоровье в итоге будет стоить дороже. Когда я оказался в медицинской компании, имея при этом отличный опыт в страховании – у меня появилось ощущение, что я в правильном месте и хочу этим заниматься.

Чем ваши клиники отличаются от других частных клиник?

С одной стороны, в медицине есть свои стандарты, и сложно изобрести что-то сверхъестественное. С другой стороны, у Москвы и Подмосковья, где мы сейчас работаем, есть сильный конкурент в лице государства. Современные государственные поликлиники укомплектованы очень хорошо: есть своя система записи, расписание, немалое влияние оказывает удобное расположение клиник и возможность выбирать лечебное учреждение – почти как в ДМС.

Почему пациент идет в частную клинику? Потому что он хочет получить качественную медицинскую помощь быстро, желательно с приятными эмоциями. Нам важно, чтобы пациент ушел из клиники с приятными ощущениями.

abe58bf3-321c-4b52-9c24-a30fe0bc9183 Фото: АВС|медицина

Мы считаем, что пациент приходит в частную клинику не только за лечением, но и за тем самым сервисом, которого он по понятным причинам не может получить в большинстве государственных лечебных учреждений. У нас одна из лучших в стране систем контроля качества – как сервиса, так и самой медицинской помощи. Например, в каждой клинике главный врач ежедневно проводит выборочную проверку медицинских карт пациентов и обязательно обсуждает с врачами результаты этих проверок. Кроме того, независимо от главных врачей независимую экспертизу карт (так же выборочно и регулярно) проводит медицинский директор. Таким образом мы осуществляем контроль качества оказания медицинской помощи независимо от того, есть прецедент для такой экспертизы или нет.

Более половины наших клиник получили максимальные 5 звезд по независимой оценке одного из крупнейших медицинских агрегаторов. Мы не пиарим отдельно этот факт, но мы очень рады такой оценке наших пациентов.

Вторая история, которая для меня важна, касается экономической выгоды от каждого конкретного пациента. В Москве достаточно клиник, которые обозначают низкую цену входа, а на выходе пациенты получают ценник за одно обращение равный средней зарплате в Москве. Мы же ориентируемся на обратное.

Мы понимаем, что клиник в Москве все больше и больше, но при этом количество пациентов, желающих воспользоваться коммерческой медициной, не увеличивается так стремительно, как растет количество клиник.

Поэтому мы работаем над тем, чтобы пациент хотел возвращаться именно к нам. Что это значит? Пример: пациент обратился с ОРВИ в феврале, и, например, ему позже понадобилась медицинская помощь в июле. Мы работаем так, чтобы в июле, когда ему нужна будет помощь, он вспомнил про нас и вернулся. И мы отслеживаем проценты этих пациентов, возвращающихся в течение года через длительный период. Не тогда, когда у него повторный визит, а когда он обращается еще раз через какой-то длительный промежуток времени.

Мы стремимся эту планку задирать по максимуму. На выходе мы получаем следующее:

мы не имеем огромных средних чеков, но повышаем лояльность пациентов к нам, тем самым обеспечиваем клинике экономическую стабильность и возможность зарабатывать больше.

В каком сегменте вы работаете?

По сервису – в бизнес-сегменте, но на мой взгляд, те ценники, на которых мы работаем в наших сетевых клиниках, можно отнести к эконом-сегменту. Не так давно, исследование московского рынка показало, что мы в массовом сегменте. Это самый целевой наш сегмент – «mass affluent», это офисные работники и выше. Наши стандарты не меняются от того, в какой клинике вы находитесь. У нас на кабинетах не висят таблички с именем и специальностью врача. Также у нас существует регламент: пациента от регистратуры встречает врач и провожает его в кабинет.

Суть не в том, что мы больше зарабатываем, потому что мы правильно делаем сервис, а в том, что мы лучше действуем с точки зрения медицины, когда выстраиваем сервис в соответствии со стандартами. В итоге из-за этого мы больше зарабатываем. Что бы мы ни делали, мы опираемся на медицину и интересы пациента, и только потом на деньги.

Мы делаем все, чтобы пациенты не видели друг друга, по-минимуму ожидали своей очереди в холлах клиники, делаем большие нормативы приема по времени.

Что отличает ваши клиники от тех клиник, которые в вашем сегменте работают?

Несмотря на то, что мы обслуживаем уже более 100 000 человек, у нас сохранилась некая камерность – наши сотрудники знают своих пациентов.

6a597b07-7265-4551-8dcb-57b833c01a50 Фото: АВС|медицина

Разные клиники ставят планы по загрузке от 80% до 95%. Я знаю клинику, в которой целевая загрузка 98%. Эта клиника в основном работает на годовых программах в вип-сегменте, потому что программы стоят от 150 до 200 тысяч рублей. Из-за высокой загрузки в таких клиниках толпы людей.

В нашей клинике целевые показатели гораздо ниже. Если загрузка становится 60-65%, это уже ограничивает наших пациентов в выборе времени. Мы считаем, что сервис страдает. Потому что при этом уровне загрузки появляется большое число пациентов, которые не могут к нам попасть в силу того, что не могут подобрать удобное для них время. В таком случае мы расширяем расписание, нанимаем дополнительных врачей, увеличиваем часы работы клиник или даже идем к инвестору и предлагаем открыть следующую клинику.

Целевые показатели загрузки клиники должны быть 60-65% максимум, чтобы оказывать достойный уровень сервиса. Если у вас цифры выше этого показателя, то вы либо снижаете уровень сервиса, либо расширяетесь.

Какова организационно-управленческая структура вашей сети клиник?

У нас есть управляющая компания, но количество людей в ней минимально. Каждый сотрудник в управляющей компании загружен по-максимуму, мы не раздуваем штат. У нас есть коммерческая служба, включающая продажи, маркетинг и PR. Отдельно выделено подразделение по работе с тендерами – это большой рынок и мы знаем, что его нельзя недооценивать. Есть медицинский директор, отвечающий за медицинские стандарты и качество оказания медицинской помощи. Есть подразделение контроля качества сервиса – это всё, что не касается непосредственно медицинской помощи, но тем не менее обеспечивает общую удовлетворенность пациентов. Важно отметить, что наши регулярные проверки ведутся не только открыто, но и с помощью так называемых «тайных покупателей».

Безусловно, есть централизованные службы – кадры, бухгалтерия, отдел развития. Кроме того, мы централизовали колл-центр. Это было сделано прежде всего с целью освободить сотрудников регистратуры от необходимости постоянно принимать звонки – мы хотим, чтобы они могли больше посвятить время пациентам в клинике.

Может показаться, что управляющая компания «раздута», но это совершенно не так – каждый из нас практически сам занимается всеми вопросами в своём ведении. У нас не принято «играть в политику» – когда ты сам занят своим сегментом в деятельности компании, на интриги попросту не останется времени. По опыту могу сказать, что это очень удобно и главное – компания работает лучше.

И последний, но не менее важный момент – это система управляющих клиник. В каждой нашей клинике помимо главного врача есть управляющий, и мы делегируем многие решения «на места». В итоге мы часто делаем пилотные проекты, причем инициатором может выступить любой врач – он доносит идею управляющему, управляющий предлагает нам пилотный проект и чаще всего мы действительно запускаем этот «пилот» на базе той клиники, которая его предложила. Соответственно, уже успешные пилотные проекты мы потом масштабируем на всю сеть. Я считаю, эта схема дает нам важное преимущество –

каждый врач может быть услышан топ-менеджерами сети всего через одну ступень, через своего управляющего клиники.

Не вредит ли это бизнесу, когда управленцы сидят отдельно от врачей и клиник?

Мы достаточно тесно общаемся со всеми нашими клиниками. Во-первых, медицинский директор обязательно встречается с главными врачами, я встречаюсь с руководителями клиник, иногда эти встречи пересекаются. У нас есть большой плюс: акционер принимает прямое участие в работе нашего бизнеса. Что это значит? Мы иногда позиционно выигрываем от того, что у нас скорость принятия решений колоссальна. Я могу согласовать огромный контракт одним звонком, не имея необходимости выстраивать ту бюрократическую цепочку, которая характерна для гигантов этого рынка.

Более того, мы организовываем регулярные встречи руководства сети с врачами и администраторами клиник. Например, вот сейчас, в начале года, мы совместно с акционером провели встречи со всеми администраторами наших регистратур – и как результат, уже с 1 февраля мы ввели изменения в систему мотивации административного персонала, причем все изменения основаны на идеях, которые нам подсказали сами сотрудники.

Как организована ваша работа?

Функционально мне приходится регулярно работать с колл-центром, с руководителями клиник, с отделом контроля качества, с медицинским директором, с кадрами. То, как мы отбираем сотрудников влияет на качество всей работы.

IMGP8402 enfuse Фото: АВС|медицина

Ценю тот коллектив, который сегодня работает у нас в колл-центре, который с точки зрения страхования я называю «фронтлайн». Если бы мы были в страховой компании, то это был человек, который больше всего общается с пациентами. Они же выслушивают претензии, если пациенты недовольны, это система контроля качества.

У нас есть 11 вариантов как пациент может оставить информацию о своем впечатлении о клинике, о качестве обслуживания, о враче. Мы гарантируем, что это будет донесено до руководства.

Колл-центр принимает звонки от пациентов, чтобы записать на прием и в то же время, работает с претензиями и возражениями?

У нас 11 способов оставить обратную связь руководству сети, один из них – это позвонить в колл-центр. В нашем случае мы стараемся работать так же, как если бы мы работали в продажах, т.е. мы стараемся пациента не отпускать. Если пациент хочет, мы сразу примем его жалобу любым удобным для него способом. Мы постараемся ответить на жалобу в течение 24-48 часов. Изначально, наша система работала так, что мы отвечали, от 1 до 5 рабочих дней, но мы ускорили срок обработки всех обращений – мы поняли, что когда пациент хочет связаться с руководством компании, для него очень важно, чтобы ответ пришел максимально быстро. Мы отвечаем сразу же, фиксируем все обращения, сообщаем пациенту ожидаемый срок рассмотрения – и соблюдаем его.

Как устроена работа с врачами?

У нас нет такой жесткой иерархии, хотя у нас сейчас работают около двухсот врачей. Вопрос в том, что многие совмещают и занимают позиции в нескольких клиниках.

Врачей в команду подбирают сами клиники. Есть медицинский директор, который в целом организовывает работу врачей, контролирует соблюдение мед.стандартов.

Дополнительно, мы общаемся во внутренних чатах компании. У меня есть медицинский проект, он сейчас только развивается, и в чате где собраны все врачи, работающие в проекте – они могут в любой момент написать мне, и я моментально реагирую. Потому что если есть проблема, надо чтобы и другие ее видели и оперативно подключились. Есть и другой чат, где общаются руководители клиник и главные врачи. Таким образом, проблемы решаются сразу. В каждом чате есть технические специалисты. Если нужно решить что-то, то всегда можно созвониться. То есть скорость реакции на проблемы максимальная. Безусловно, в этих чатах не обсуждаются медицинские проблемы – мы строго соблюдаем ст. 152 ФЗ.

Если есть технические вопросы, то кто-то из представителей технической поддержки, дает ответы. Если есть партнерский проект, значит представитель партнерской компании обязательно есть в чате, который посвящен этому проекту.

Другие материалы выможете прочитать здесь: вторая часть, третья часть, четвертая часть.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту