Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

«Каждый частный пациент может стать крупным корпоративным клиентом»

Андрей Мельников
20 февраля 2018 г.
«Каждый частный пациент может стать крупным корпоративным клиентом»
Андрей Мельников, коммерческий директор сети клиник АВС|медицина, поделился опытом организации работы с врачами и пациентами, принципами разработки «золотого расписания» для клиники.

Другие материалы выможете прочитать здесь: первая часть, третья часть, четвертая часть.

Конкуренция за хороших врачей между частными клиниками возрастает. Как вы ищете врачей?

Врачей можно разделить на хороших и настолько хороших, что они открывают свою частную практику или клинику. Если врач прекрасен в своей профессии, востребован, то привлечь его будет сложно. Он будет задумываться о создании индивидуальной практики или собственной клиники, найдет инвестора или обратится в банк.

Поэтому мы создали особый проект внутри компании – «Клиника заслуженных врачей РФ» (КЗВ), где принимают профессора и доктора, ведущие специалисты страны, отмеченные наградами. Этот наш концепт принципиально отличается от всех других проектов – здесь прием готовится заранее, еще до визита к врачу все медицинские данные пациента собираются и контролируются полностью в соответствии с указаниями врача, каждого пациента ведет и готовит персональный менеджер, время, выделенное для консультации, увеличено до 2 часов. Если больному необходимо пройти какие-то дополнительные обследования либо обеспечить консультации смежных специалистов – мы подстраиваем расписание так, чтобы пациент мог максимально быстро пройти все необходимые процедуры в наших клиниках, в идеале – за один визит. Такой подход обеспечивает комфорт не только пациента, но и для самих врачей, ведущих приём в рамках КЗВ.

Когда пациент попадает на встречу с врачом максимально подготовленным и обследованным – это значительно повышает удобство работы врача, обеспечивается совершенно другой уровень консультаций. Учитывая тот факт, что в КЗВ чаще всего обращаются за вторым мнением, когда случай сложный и предыдущие походы пациента по врачам не принесли желаемых результатов – это особенно важно.

CTS (4 of 18) Фото: АВС|медицина

Возвращаясь к вопросу о подборе врачебного персонала, из всех вариантов, которые мы попробовали, самый эффективный – это рекомендации наших собственных врачей. Мы действительно советуемся с ними, обсуждаем с ними, какие вакансии открыты. Определенно, работает репутация клиники. Мы размещаем вакансию на ресурсах по поиску кадров и получаем много откликов, иногда позиция закрывается за 2-3 дня.

Не готов утверждать, что у нас сформировался полноценный HR-бренд, потому что это дорогая и долгая история. Но большинство наших сотрудников работают давно. Мы открыли первую клинику 1 июня 2013 года, и уже сегодня есть истории успеха, и не одна, когда человек начинал свою карьеру с простой линейной позиции, а теперь занимает управляющую позицию или даже руководит клиникой. Более того, большинство людей, которые сейчас находятся на ключевых позициях компании, с нами с самого начала.

Вы можете вложиться в обучение и навыки сотрудника, но вы никогда не сможете рассчитывать на лояльность сотрудников, пришедших в компанию извне настолько, насколько вы можете быть уверены в том сотруднике, который рос вместе с компанией. Другими словами, человек считает себя частью компании только тогда, когда он – и есть часть компании.

А навыки всегда можно приобрести, мы регулярно делимся с перспективными сотрудниками опытом и знаниями, когда сотрудник вырастает и переходит на более высокую должность.

Как устроена работа по привлечению пациентов и построению лояльности?

Все сильно менялось за время развития компании. Когда мы только начинали, безусловно, самым эффективным каналом было сарафанное радио.

Сейчас все продвижение перемещается в интернет, но при этом самой рекламе в интернете пациенты не верят.

В прямую рекламу есть смысл вкладываться, если у вас есть маркетинг и бюджет, который обязательно нужно освоить. Шансы, что такая реклама окупится, крайне малы. Мы считаем эффективность каждого рубля, вложенного в ту или иную рекламу. Мы можем не только назвать стоимость привлечения в каждом канале и даже по каждой отдельной рекламной кампании – мы оцениваем и все дальнейшие показатели этого потока, такие как конверсия из звонка в запись, из записи в приход, Life Time Value, возвращаемость пациентов. Можно сказать, выжимаем максимум из каждого потраченного рубля.

Сейчас активно растет спрос со стороны страховых компаний. Когда мы начинали в основном выручка формировалась по физическим лицам, а сегодня объем выручки между физическими лицами и корпоративными контрактами уже практически сравнялся. Возможно, со временем корпоративные контракты по объему выручки превзойдут выручку по физлицам – просто потому что этот рынок достаточно стабилен, вопрос только в том, как он перераспределяется между клиниками. По итогам года, например, мы свои прогнозы по страховым компаниям перевыполнили.

При построении лояльности, самое важное то, что пациент получает оптимальный и быстрый по времени результат. Из своего личного давнего опыта обратился по полису ДМС в одну клинику, где после полутора месяца обследований мне сообщили, что в общем-то я совершенно здоров. Вроде бы, надо радоваться, но я точно запомнил своё впечатление: зачем меня так долго обследовали, если всё хорошо? Мы в наших клиниках такой подход не практикуем.

Хотя у нас есть единственное исключение – программа «Персональный врач». Это программа для привилегированных пациентов, в программу включено составление «Карты здоровья», полное обследование пациента. В этой программе мы идем от обратного – не лечить, а выявлять на ранней стадии или даже прогнозировать потенциальные опасности, которые могут угрожать здоровью пациента, сопровождать его, и по возможности предотвращать. Но таких программ пока продаётся немного – во-первых, один персональный врач ведёт по такой программе не более 8 пациентов в год (гарантия максимального уровня сервиса); а во-вторых, в нашей стране пока не принято вкладывать в собственное здоровье на той стадии, когда вроде бы ничего особо не беспокоит. Такие программы чаще всего приобретают для родителей.

Сколько у вас в среднем длится прием? Что делать, если пациент опаздывает?

Обычно прием длится 30 минут, но у врача всегда есть свобода, если на определенного пациента нужен час, то врач корректирует расписание и время через администраторов клиники. У врача всегда есть запас времени. Если пациент сильно опоздал, тогда просим подождать. Например, он приходит за 5 минут до окончания своего времени. Мы говорим: «Мы не можем предложить пойти на прием, потому что сейчас очередь следующего пациента. Можем предложить подождать, если прием завершится раньше». Все решается персонализированным подходом. Опять же, за счет того, что нормативы приема большие, врач имеет возможность принять одного-двух опоздавших пациентов между уже запланированными приемами.

CTS (8 of 18) Фото: АВС|медицина

Сложнее урегулировать ситуацию, если случился сложный кейс с пациентом, с которым нет возможности завершить прием в положенные 30 минут. Иногда бывает, что два сложных пациента идут подряд, тогда, чтобы избежать «коллапса» подключаются администраторы клиники, управляющие, главный врач. Если мы видим, что предстоит такая ситуация, то начинаем действовать заранее. Когда пациент видит, что персонал делает всё возможное, чтобы урегулировать даже ещё не начавшийся конфликт, то он вероятнее всего, согласится войти в положение.

Как правильно составить расписание врачей?

У нас разработано так называемое «золотое расписание» – это тот объем загрузки и ставок врачей определенных специальностей, которые мы устанавливаем для новой клиники, когда только открываемся и клиника еще не набрала должного пациентопотока. Это наше ноу-хау, которое даже в новой клинике позволяет без лишних затрат обеспечить все необходимые пациенту специальности, приемы и исследования в нужном объеме без долгих ожиданий или излишних повторных визитов. Наше расписание обусловлено именно нашей структурой обращаемости пациентов и нашими внутренними медицинскими стандартами. Здесь нет готовых рецептов, каждой клинике исходя из своей концепции, модели и стандартов придется разрабатывать свое «золотое расписание» самостоятельно.

Могу поделиться принципами составления такого расписания:

Изучите вашу структуру обращаемости пациентов. Именно вашу, а не какую-то абстрактную – то, как вы построили работу в сети, будет определять и структуру обращаемости в новые клиники. Особое внимание уделите таким аспектам, как:

  • Спрос, который формируется от первичных пациентов. К каким врачам и в каком количестве обращаются ваши первичные пациенты?
  • Обратите внимание на распределение спроса по часам внутри дня. Например, малоэффективно будет выставить УЗИ-специалистов в нужном количестве часов, но только на вторую половину дня.
  • Если вы не можете себе позволить сразу содержать большое количество узких специалистов, выставив их на все дни недели – сделайте то, что у нас называется «диспансерные дни». Это особенно актуально для детских клиник – приехать в клинику с ребенком всегда непросто, и молодые мамы очень ценят, когда даже в новой клинике можно подобрать один день так, чтобы пройти всех необходимых специалистов за один визит.

Тщательно отслеживайте все показатели эффективности работы клиники с 1 дня. Почему это критично:

  • Если вы правильно составили расписание, то очень важно, чтобы работа специалистов в новой клинике соответствовала уже действующим в вашей сети стандартам. Иначе всё расписание «поплывёт».
  • То, как врачи ваших клиник обследуют и лечат своих пациентов не должно зависеть от того, много у них пациентов или пока мало. Вы разработали стандарты? Убедились в том, что они правильные? Отлично. Делайте новую клинику сразу идеальной, планку нельзя опускать.

Если нет возможности опереться на существующую статистику, структуру приемов, пациентопоток и т.д. – это еще не повод отказаться от идеи сделать всё правильно. Причины могут быть разными – например, вас не устраивает текущее положение вещей или вы строите только первую или вторую клинику сети и не уверены в «репрезентативности выборки», не знаете, насколько хороши те данные, которые есть у вас. У вас всё еще есть два варианта:

  • Нанять профессионалов, лидирующие консалтинговые компании. Российский рынок частной медицины уже достиг тех размеров, когда компании «большой четверки» уже имеют опыт консалтинговых проектов в крупных медицинских организациях.
  • Выберите и наймите «проектного» консультанта, обязательно с успешным опытом запуска и развития частных клиник, чье видение, опыт и ценности коррелируют с вашими. Выбирая такого партнера на проект – доверяйте своим ощущениям и интуиции. Это важно, ведь вам нужно будет выполнять его рекомендации, а не тратить время на перепроверки и разработки альтернативных решений.

У этих вариантов есть свои минусы. Привлечение ведущих консультантов из «большой четверки» будет стоить крайне дорого, причем как в плане самой оплаты их работы, так и в плане реализации того, что они вам пропишут. Эти вложения окупаются, но в очень долгосрочной перспективе. И всегда будет соблазн отступить от рекомендаций, сделать чуть проще, чуть дешевле, не всё сразу и т.д. Не стоит. Их рекомендации сработают, только если строго выполнить всё «от и до».

IMGP8573 enfuse Фото: АВС|медицина

Что же касается проектного консультанта – пытаться нанять такого специалиста в штат я бы не рекомендовал – если компания молодая, такой человек будет стоить слишком дорого для имеющихся стартовых бюджетов. Плюс, скорее всего, если профессионал успешен – из своего бизнеса он не уйдет, а вот на конкретный временный проект – вполне вероятно, вы сможете его заинтересовать.

В чем я точно уверен – в том, что это точно выгодно сделать. Причем «на входе», чем раньше, тем лучше. Сами судите:

ФОТ составляет одну из самых больших статей затрат в медицинском бизнесе. Оптимизировать расписание – значит оптимизировать ФОТ. Максимизировать выручку и прибыль на каждый вложенный рубль заработной платы. Это обязательно окупится.

Как распределяется выручка в процентном соотношении между сегментами?

Раньше – 80/20, где 80% – физические лица, 20% – корпоративные клиенты. Сегодня мы приближаемся к 50/50. Естественно, все зависит от периода – внутри одного месяца мерить неправильно. Правильнее анализировать более большой промежуток времени, потому что обращаемость разных сегментов в разные периоды варьируется.

Нет такого сегмента, которым можно пренебрегать. Как мы обсуждали ранее, сегменты перекрывают друг друга в зависимости от периода – когда снижается один – тут же вырастает другой. Чем более вы диверсифицированы, тем более вы стабильны и независимы от перепадов спроса в каком-то отдельном сегменте. Если сравнивать корпоративный и страховой сегменты с сегментом физ.лиц – я бы не стал однозначно выделять минусы каждого из них. Правильнее сказать так:

крупный корпоративный бизнес, прикрепляясь к нашим клиникам, обеспечивает стабильный и постоянный поток, позволяет планировать, строить долгосрочные прогнозы. Физ.лица, с другой стороны, дают нам понимание, что действительно нужно пациентам, позволяет думать об инновациях. Когда пациент «голосует собственным кошельком» – к нему можно и нужно прислушиваться не меньше, чем к крупным корпоративным клиентам и страховщикам.

Это особенно было заметно в первые годы развития нашей компании – многие из наших крупных контрактов мы получили потому, что к нам в клиники случайно или по рекомендации попадал кто-то из топ-менеджеров, который возвращаясь в свою компанию, предлагал HR обратиться к нам с предложением включить наши клиники в контракты по ДМС.

Каждый частный пациент может стать крупным корпоративным клиентом.

С какими страховыми компаниями вы работаете? По какой схеме?

Мы работаем со всеми страховыми компаниями. На сегодня это обычная классическая схема – оплата по факту обращения пациента. Одним из факторов такого развития было то, что мы почти за пять лет ни разу не поднимали цены. Мы установили и зафиксировали цены для страховых компаний, чтобы с нами было удобно, чтобы нас можно было прогнозировать, рассчитывать на выгодные пролонгации через год, и даже два или три. Когда все компании в 2014 году переживали непростые времена, в связи с тем, что подавляющее большинство арендных контрактов были в валюте, а подавляющее большинство клиник арендованы, мы все равно сдержали свои обязательства перед страховыми. Важно сохранять и держать слово, тогда формальный контракт становится вторичным.

У вас своя лаборатория или вы работаете с партнерскими лабораториями?

Изначально мы сделали свою лабораторию. Но по факту, выгоднее работать с партнерскими. Когда увеличивается количество пациентов, появляются дорогостоящие исследования с дорогими расходниками, которые надо где-то хранить, собственная лаборатория в этом плане совершенно невыгодна. Сейчас настолько налажена логистика, что лаборатории делают интеграцию с медицинскими системами, и результаты приходят очень быстро. Не вижу никакого смысла держать собственную лабораторию.

Как относитесь к ОМС?

ОМС работает хорошо только в том случае, если у вас десятки тысяч пациентов. Именно десятки тысяч, только на объеме имеет смысл работать. Я просчитывал, что если у вас есть 20 000 прикрепленных пациентов, а это не предел, например, для городской поликлиники, вы спокойно можете существовать в системе ОМС, но будучи частной клиникой – это крайне сложно.

Думаю, когда ОМС станет платным с экономически-объективными тарифами для всех участников рынка здравоохранения, то произошла бы революция – конкуренция начала бы регулировать этот рынок. Когда пациент сможет голосовать полисом ОМС, как «кошельком» – тогда все будут за такого пациента бороться. Причем это повлечёт за собой видимые улучшения как в частной медицине, так и в государственных клиниках. В итоге выиграют все, а главное – выиграют пациенты независимо от того, какую клинику они выберут для прикрепления.

IMGP8444 enfuse Фото: АВС|медицина

Но в реальности в ОМС сложно работать. Мы входили в ОМС по Москве и Московской области, но не могу сказать, что этот эксперимент принес запланированные результаты. Основной нашей ошибкой в просчётах было то, что мы ожидали честное конкурентное распределение. А получили чистейший «adverse selection». Поясню: система ОМС интересна для клиники тогда, когда утрировано здоровый платит за болеющего, попросту прикрепляются X пациентов, а постоянно из них ходит Y. Мы же столкнулись с тем, что к нам прикреплялись только те, кто собирался очень и очень активно ходить. Пациентов, которые прикреплялись «на всякий случай», чтобы не тратить время на прикрепление, когда помощь действительно понадобится – таких практически не было. Конечно, это не окупалось. Мы ждали несколько лет в надежде, что ситуация изменится, но этого не произошло. Все неактивные пациенты так и остались прикрепленными к государственным поликлиникам.

И второй факт – крайне завышенные требования пациентов по ОМС к нашим клиникам и врачам. Я уверен, что в системе государственных поликлиник пациенты спокойно относятся к тому, что иногда какое-то дорогое и сложное исследование нужно подождать, если ситуация некритичная, то обследование может быть назначено и через несколько дней или даже пару недель. У нас же пришедшие по ОМС пациенты требовали получить всё «здесь и сейчас», немедленно и часто даже без медицинских показаний к тому или иному обследованию – просто «потому что хочу».

На сегодня мы приняли непростое для нас решение всё-таки выйти из системы ОМС, несмотря на все приложенные усилия и те несколько лет, которые мы в ней проработали. Однако, я уверен, что ОМС рано или поздно станет выгодным. Поэтому мы продолжаем держать руку на пульсе. Опыт мы уже наработали, как только мы поймём, что это стало эффективно – мы обязательно запустим новые проекты в этом сегменте.

Другие материалы выможете прочитать здесь: первая часть, третья часть, четвертая часть.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту