Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Как вырасти в сеть клиник?

Андрей Мельников
26 февраля 2018 г.
Как вырасти в сеть клиник?
Андрей Мельников, коммерческий директор сети клиник АВС|медицина, делится опытом как открывать новые клиники, развивая сеть и как построить систему мотивации персонала, не нарушая медстандарты и этику

Другие материалы выможете прочитать здесь: первая часть, вторая часть, четвертая часть.

Как правильно организовать открытие клиники? По каким параметрам вы выбираете расположение новой клиники, загрузку?

Если мы посмотрим, например, на среднестатистический квартал новостроек, в нем заранее создается практически вся необходимая инфраструктура: школы, садики, магазины, парикмахерские, сфера услуг, ателье, кафе. Но обратите внимание: практически во всех новостройках отсутствует полноценное амбулаторно-поликлиническое обслуживание. Плюс вторая история: новые квартиры очень часто покупают молодые семьи, которые вскоре обзаводятся детьми. И если взрослый человек еще способен доехать в поликлинику соседнего района, то для молодой мамы с ребенком это будет проблематично. Поэтому открывать клиники в новых микрорайонах – это очень, на мой взгляд, правильная политика.

Второй важный фактор – это само помещение. Нужно понимать, что медицинский бизнес достаточно специфичен в плане выбора места расположения клиник, помещение должно пройти все лицензионные требования; но при этом, чем больше помещение клиники позволяет соответствовать нашему видению «золотого расписания», тем более оно для нас интересно. То есть главный вопрос: что смогут получить пациенты? Это как раз совпадает с тем, о чем я рассказывал: если вы следуете принципам медицины, прежде всего, то прибыль следует за ней. Потому что пациенту удобно, если все, что ему понадобится – можно найти в одной клинике.

Третий фактор – это транспортная доступность.

Важно не только удобство пациента; важно – насколько удобно врачам ежедневно добираться до работы.

Пациент приезжает в клинику несколько раз в году, а врачи ездят каждый день.

Четвертый фактор – плотность и средний доход населения. Мы задаемся вопросом: живут ли здесь те люди, которых мы считаем своим целевым сегментом? Но объективно я могу сказать, что идеально предсказать вы все равно не сможете. Например, я анализировал 2 из топ-10 районов Подмосковья практически одинаковых по стоимости квадратного метра жилья - и они категорически отличаются по контингенту людей. Я предполагал, что по стоимости жилья можно определить, какой уровня дохода у местных жителей. Но я ошибался. Выяснилось, что в этих двух районах контингент, потребности, уровень доходов, мобильность населения - практически все показатели отличаются в разы.

CTS (5 of 18) Фото: АВС|медицина

И пятый фактор – чтобы рассчитать метраж и загрузку клиники, я рекомендовал бы ориентироваться на ваши медицинские стандарты, если конечно, они у вас внедрены. Если же нет – можно обратиться к статистике обращаемости пациентов. Ответить на вопросы: что им требуется в первую очередь, что они хотят получить здесь и сейчас в полном объеме. Если вы не сможете это предоставить на базе найденного помещения – лучше продолжить поиск. Далее уже можно ориентироваться на так называемый «отложенный спрос», не обязательно строить в каждой локации клинику такого масштаба, чтобы расположить в ней всю сложную инструментальную диагностику. Если по вашим расчетам части пациентов понадобится сложная и редкая диагностика, то чаще всего они готовы доехать до флагманской клиники, где есть всё, что необходимо для любого уровня исследований. Отсюда получается очевидный вывод – если вы хотите строить бизнес многопрофильных поликлиник, то ваша самая первая клиника должна быть максимально укомплектована. Хотите построить большую сеть – начните с того, чтобы построить флагман.

Планы по развитию сети?

Сейчас у нас в сети 9 клиник, и по нашей статистике, мы открываем примерно 2-3 клиники в год. В 2018 году мы не планируем сбавлять темпы роста. Но особенно показательным с точки зрения темпов роста, я думаю, будет 2020г. Мы достигнем такого масштаба, который будет сравним уже с лидерами, с ключевыми игроками этой отрасли. Интересно, что для меня это было открытием. Вроде бы рынок переполнен, но при этом мы достаточно часто находим места и открываем клинику, куда сразу же приходят пациенты. И действительно клиника им нужна, и действительно в этом месте.

Конечно, я не буду советовать открываться огульно, при наличии конкурентов «за углом». Однако, даже если клиника-конкурент есть в непосредственной близости от того места, где вы нашли идеальное на ваш взгляд помещение – не стоит сразу отказываться от такой перспективы. Проанализируйте: какие ходят пациенты, откуда они попадают в клинику, ходят туда только местные или транспортные развязки настолько удобны, что ваши пациенты доедут до вас из других районов. Посоветуйтесь с партнерами, страховщиками – при наличии должного уровня доверия вы сможете получить информацию, насколько эта локация востребована у большого количества ваших потенциальных пациентов.

Какие трудности при развитии сети клиник?

Когда вы только начинаете – у вас команда единомышленников. Каждого врача вы выбираете лично, вы чувствуете, что это ваш человек. И вопрос в том, что для первой команды контроль даже не нужен. Потому что все работает как часы. Потому что люди чувствуют себя частью семьи. Когда вы масштабируетесь, рано или поздно появляются люди, которые не «горят» компанией. И здесь нужно переходить в жестко-структурированный режим. Потому что ваш предел лояльности достигнут. Дальше вы не сможете контролировать, если не введете стандарты. Даже просто физически не сможете это сделать. Здесь нужны люди, которые будут доносить вашу идею дальше.

Как вы поддерживаете единые стандарты при развитии сети?

Изначальную настройку осуществляют те, кто уже давно работает в других клиниках. На первых стадиях они проводят половину своего рабочего времени на новом месте. Они же занимаются подбором персонала. Все это делается теми людьми, которые уже являются носителями культуры компании. Если вы даже пропишете все стандарты, правила, принципы, регламенты, все что угодно – люди найдут способы обойти регламенты.

Ценности, что правильно и что нет, мы должны доносить до каждого сотрудника лично.

Как мониторите развитие сети?

Самый эффективный способ – это отчетность перед друг другом. Если человек взял на себя обязательства перед равными себе коллегами – уровень ответственности возрастает колоссально. Человек найдет, как прожить без премии, но как он будет смотреть в глаза коллегам, которым обещал сделать и не сделал? Это сильно стимулирует.

И конечно, мы используем медицинскую информационную систему. Без этого никак, если вы хотите построить действительно масштабный медицинский бизнес. Мониторить ключевые показатели клиники нужно обязательно. Причем мы делаем это на еженедельной основе. Представьте сами: если у вас показатели в какой-то клинике вдруг начали резко снижаться – при отчетности раз в месяц вы просто будете «писать некролог». Констатировать факт падения. Если же отслеживать еженедельно – любой провал можно увидеть сразу. Кто и что в этом случае делает – зависит от конкретной ситуации. Если показатели упали только в одной клинике, то ищем проблему внутри. Если во всей сети – смотрим, что может сделать управляющая компания, чтобы изменить ситуацию.

Есть и приятное в таком частом контроле: мы видим не только промахи, но и успехи. Соответственно, просим коллег поделиться причинами роста.

Так же, как они анализируют причины падения. И уже после двух недель, когда убедимся, что успех неслучаен – мы можем начать масштабировать успешный опыт на остальные клиники. Опять же скорость реакции очень высока. Нивелируем провалы, масштабируем успехи. И чем раньше – тем лучше.

Как построена система мотивации персонала?

Когда мы открывались, то росли достаточно быстро. Изначально проект задумывался как один медцентр. Клинику строили для себя, для своих родственников и друзей, искали врачей нужного нам уровня. Мы брали врачей исключительно на окладную систему. Причем заработная плата была примерно на 20% выше рынка. На тот момент клиника была камерной и работала очень хорошо. Была высокая вовлеченность и единая команда, которая друг друга понимала. При расширении мы хотели сохранить этот настрой, чтобы интерес команды врачей не зависел от заработной платы. Мы убедились на собственном опыте, если поставить во главу концепции сервис и медицину, то деньги будут. К сожалению, не все уровни компании способны мыслить такими категориями.

При масштабировании компании вы рано или поздно столкнетесь с тем, что врачи, скажем так, пренебрегают принципами доказательной медицины, предпочитая им собственный субъективный опыт, пусть и очень большой. Наверняка знакома фраза «мне не нужны никакие обследования, я и так всё вижу». Врач обязан подтвердить диагноз или исключить опасную патологию.

Мы не готовы полагаться исключительно на интуицию и настаиваем на соблюдении врачами принципов доказательной медицины. Шанс ошибиться хотя бы на 1% есть. Мы стремимся к тому, чтобы даже этот маленький процент исключить.

Получается у врачей система мотивации завязана на соблюдение медстандартов?

Отчасти – да. Соблюдение медстандартов всегда контролируется. Для этих целей мы наняли медицинского директора. Во-первых, он занимается написанием этих стандартов, во-вторых, контролем того, что лечение пациентам оказывается правильно. Конечно, карты контролируются выборочно, но сам факт, что мы это делаем превентивно, уже является плюсом. Если мы видим, что у кого-то из врачей странные показатели, то мы проверяем карты его пациентов. Медицинский директор видит диагнозы и понимает, как построено лечение.

IMGP6152 enfuse Фото: АВС|медицина

Мотивация не вшита в медицину. Часть врачей нам пришлось переводить на систему мотивации с окладной и переменной частью. Потому что полностью окладная система – это утопия. Она рассчитана на максимальную сознательность людей и такую же лояльность их к вашей компании, как и у вас самих. Но уровень лояльности линейных сотрудников к компании редко бывает максимальным.

Когда мы только открываем новую клинику, то врачи работают на окладной системе. Со временем они переходят на систему мотивации с окладной и переменной частью. Получается так, что вначале мы доктору переплачиваем, но за счет этого выигрываем, так как если у вас нет врачебных свободных часов, то пациенты не могут попасть на прием. Если пациенты не могут попасть, то вы не можете заработать.

Впоследствии, когда мы видим, что пациентов становится достаточно, чтобы врачи могли получать обещанный им уровень дохода по переменной системе оплаты труда – мы переводим клинику с окладной системы на систему мотивации с окладной и переменной частью.

Мне кажется, это можно описать одной фразой: если бы существовала идеальная формула, то ее применяли все.

От чего зависит переменная часть мотивации персонала?

Переменная часть зависит от нескольких факторов. Если говорить о врачебном персонале, то она зависит от количества работы, которую нам предоставляет доктор. Например, переменная часть варьируется от специальности: терапевтические специальности чаще всего не оказывают услуги самостоятельно, в отличие от манипулирующих специалистов. Если вы сделаете мотивацию по оказанным услугам, то вы никак не дадите им заработать. Мы уделяем особое внимание еще и нематериальной мотивации персонала – зарплата врача напрямую не зависит от показателей лояльности пациентов к клинике, таких как возвращаемость, положительные отзывы, пролонгация годовых программ и т.д. Однако, мы точно уверены, что врач на эти показатели влияет. И мы анализируем эти показатели по каждому врачу. И если руководитель клиники видит, что у кого-то из врачей цифры стали отклоняться от нормы – они вместе с врачом обсуждают и решают эту ситуацию. На денежную составляющую, повторюсь, это никак не влияет – но нам важно, чтобы качество нашей работы оценивалось не только деньгами. И это касается всех сотрудников компании.

IMGP8486 enfuse Фото: АВС|медицина

С точки зрения административного персонала, на их мотивацию больше всего влияют показатели уровня сервиса. Например, смогли ли сотрудники подобрать максимально удобное пациенту время визита; скомбинировали ли записи так, чтобы пациент за один раз смог получить те услуги и посетить тех врачей, которых хотел – чтобы не создавать необходимости растягивать получение необходимой медпомощи на несколько поездок в клинику; напомнили ли пациенту вовремя о предстоящем визите и т. д. Все это напрямую не связано с деньгами, и тем не менее, если выдерживать показатели сервиса на нужном уровне – финансовый результат точно за этим последует.

Важным моментом является соблюдение стандартов качества пациентского сервиса. У нас есть проект «Тайные покупатели», который постоянно анализируется. Мы постоянно контролируем, насколько клиники следуют тем стандартам, которые мы в свое время регламентировали и ввели. По итогам года выбираем лучшую клинику.

По каким параметрам вы определяете лучшую клинику?

Анализируем финансовые показатели: не только план, но и соотношение затрат и выручки. Далее анализируются отчеты тайных покупателей, отзывы страховых компаний, отчет по работе с жалобами и обращениями пациентов. Сочетание всех этих параметров одновременно действительно позволяет вам увидеть, какая клиника была лучшей. Тем более, если вы анализируете сразу год. Например, клиника, которая стала лучшей в 2017 году, за последние три месяца ни разу не получала жалобы, хотя, как я уже говорил, у нас одиннадцать способов для пациентов отправить информацию руководству сети. Это не значит, что жалоб нет, это значит, что клиника настолько трепетно относится к своим пациентам, что их запросы и вопросы решаются сразу на месте.

Другие материалы выможете прочитать здесь: первая часть, вторая часть, четвертая часть.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту