Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

Как измерить эффективность работы частной клиники

Андрей Мельников
7 марта 2018 г.
Как измерить эффективность работы частной клиники
Андрей Мельников, коммерческий директор сети клиник АВС|медицина, поделился своим опытом, как оценивать эффективность работы клиники, как организовать коммуникацию с пациентами, что делать руководителям клиник при снижении платежеспособного спроса.

Другие материалы выможете прочитать здесь: первая часть, вторая часть, треться часть.

Какие показатели работы клиники вы отслеживаете?

В первую очередь мы отслеживаем медицинскую составляющую через собственные медицинские стандарты. Мы отталкиваемся от стандартов Минздрава, но дорабатываем их до того необходимого уровня, который будет понятен и принят нашими врачами и пациентами. Например, в самом начале, когда только разрабатывали наши внутренние стандарты, по одной из часто встречающихся нозологий нужно было, если следовать МЭС, делать 19 исследований и назначений. Вы не сможете объяснить это пациенту, да и доктору не сможете. Строгие инструкции всегда нужно дополнять возможностью «шаг вправо, шаг влево – не расстрел». Когда мы написали медицинские стандарты и внедрили их в медицинскую информационную систему (МИС), вот тогда уже появляется возможность системного анализа. Можно сразу по всем клиникам делать выгрузку данных о том, кто и как соблюдает установленные правила. Соответственно, уже по факту проводить выборочную работу с врачами, если это будет необходимо. Далее, конечно, мы оцениваем бизнес с точки зрения финансов. Объективно, если из финальной выручки на пациента вычесть стоимость привлечения и себестоимость, нужно, чтобы эта цифра была положительной. Если эта цифра отрицательная, надо либо перепрофилировать кабинеты, либо закрывать клинику.

Иногда полезнее все-таки признать ошибку, чем продолжать пытаться доказать, что ее нет.

Еще два интересных показателя, которые мы рассматриваем – это количество созданных направлений на пациентов и уровень их реализации. Важно рассматривать два этих показателя в комплексе. Потому что мы встречали ситуации, когда исполняемость направлений у доктора была 96%. Как он это сделал? Здесь действуют два правила: а) не давать пациенту лишних направлений; б) чётко объяснить, для чего они нужны. Другими словами, мы против обеих крайностей: как постановки диагноза «на глаз» – мы требуем доказательной медицины, – так и гипердиагностики.

Нам не нужны назначения ради назначений. Только то, что действительно требуется пациенту, и когда врач готов подписаться под каждым назначенным обследованием или направлением. Вот тогда вы получаете и высокий уровень возвращаемости пациентов, и высокое качество диагностики и лечения, и минимум «недообследованных».

CTS (9 of 18) Фото: АВС|медицина

Еще один важный показатель – «возвращаемость пациента» – это когда он приходит через какое-то время. Почему важен именно этот показатель? Важно не то, что вы направили его прямо сейчас к каким-то другим врачам, и он всех их посетил разом (утрирую). Для нас важно, вернулся ли к нам пациент через определенный удаленный период – через полгода-год. Чтобы он обратился именно в нашу клинику, когда ему вновь понадобится помощь врача. Большинство пациентов, если они чем-то недовольны, просто уйдут молча – в России не принято выражать открытое недовольство врачом. Именно поэтому мы создали систему контроля качества и обратной связи.

Как устроена коммуникация с пациентами?

Важен индивидуальный подход. Если мы просто устроим обзвон, ничего не изменится даже при наличии хорошего скрипта. Здесь мы обращаемся к врачам. Практически у каждого пациента есть врач, который, очевидно, был наиболее посещаемым. Медицина обладает определенным уровнем интимности: пациент выбирает врача и старается попасть именно к нему.

Поэтому мы просим врачей подумать, что можно и нужно предложить пациенту. Например, порекомендовать очередной профилактический осмотр тому, кто регулярно их проходит, но в этот раз почему-то забыл.

Здесь очень хороший инструмент нам опять же дает МИС – в ней есть возможность заранее запланировать, когда нужно связаться с пациентом, направить напоминание, пригласить на определенный осмотр или процедуру. Иногда мы планируем такие отложенные действия сразу на полгода вперед.

Без МИС мы бы, конечно, о них через такой большой промежуток времени не вспомнили.

В эпоху мессенджеров и виртуальных коммуникаций мы, конечно, не исключаем телефоны, но мы серьезно вложились в развитие собственного онлайн-кабинета для пациентов. В нем отображаются все анализы, обследования, приемы врачей. При этом пациент сам решает, пользоваться ли другим функционалом, таким как контроль здоровья, синхронизация с носимыми гаджетами. Мы лишь поясняем, что если он это делает, это значительно улучшает его общение с врачом, потому что дает намного более полную информацию о том, что происходило с пациентом между визитами. В личном кабинете пациент сам настраивает, какие уведомления он хочет от нас получать, а какие нет, как часто, в какие часы и т.д. В итоге, получается, мы и максимально близко, и в то же время, если нужно, вежливо сохраняем дистанцию и не нарушаем личное пространство. Нужно доносить информацию полноценно, в цвете и с хорошей графикой.

Вот представьте: в клинике детский праздник, например. Мы хотим пригласить пациентов с детьми в гости в этот день. Одно дело отправить сообщение в Viber или WhatsApp, не говоря уже об SMS, и совсем другое сделать это в собственном онлайн-кабинете, в том виде, в котором это видим мы. И при этом сообщение получат только те, кто действительно хочет их получать – никакой навязчивости. Ещё при установке личного кабинета сотрудники помогают пациенту настроить его так, как хочет сам пациент.

IMG 8855 Фото: АВС|медицина

Как выбрать директора для клиники?

Мы неожиданно, но уже неоднократно опытно-практическим путем выяснили, что стать лучшим директором клиники может администратор. Вот свежий пример: в конце 2017 года мы по традиции стали анализировать и выбирать лучшую клинику. И в итоге по всем показателям в топ попали 3 клиники, где в свое время мы поставили управляющими бывших администраторов.

Нужно выращивать своих управленцев – тех, кто в будущем сможет транслировать ваши идеи и ценности без трансформации.

Но бывают и исключения, когда какие-то ребята приходят извне и становятся хорошими управленцами, если их призма восприятия максимально приближена к вашей.

Хороший управляющий клиники должен обязательно обладать теми качествами, которым нельзя научить. Это приверженность компании, лояльность к персоналу и пациентам, умение детально видеть внутренний процесс клиники – что происходит внутри, с врачами, администраторами, медсестрами и почему. Он обязательно должен уметь выстраивать отношения с людьми. Не важно, подчиненные они тебе, пациенты или сотрудники сторонних подразделений – принципы построения человеческих отношений от этого не меняются. И конечно же, у управляющего должна быть максимальная внутренняя ответственность, понимание того, что решения и ответственность за них нужно принимать на себя, а не искать причины извне. А дальше управленческим навыкам, работе с цифрами, отчетам, планам – всему этому мы научим.

Ваш прогноз по отрасли частного здравоохранения: что будет в ближайшие 3, 5, 10 лет?

Все мои прогнозы напрямую связаны с моими желаниями. Первое – это чтобы рынок ОМС стал не то чтобы платным, а скорее конкурентным. Чтобы пациент смог голосовать своим полисом: вот эта клиника хорошая – буду здесь лечиться, вот эта клиника мне не нравится – ухожу. И чтобы тарифы ОМС стали конкурентными. Посмотрите тарифы на прием к терапевту. Теперь представьте: клиника получит за прием к терапевту Х рублей. Клиника из этих Х рублей должна оплатить воду, свет, газ и прочее. Плюс отдать часть врачу. Например, возьмем утрированно, это 100 рублей. Сколько врачу останется? Какой у вас будет врач в этой системе, если он получает 30, 40, 50 рублей за свою работу? В экономике есть правило: чтобы система максимально быстро достигла идеального состояния, государство принимает позицию невмешательства. Система должна отрегулировать сама себя.

Вторая моя мечта – чтобы немножко изменилось восприятие лечебного процесса. И пациентами, и врачами, и клиниками, и медицинским бизнесом в целом. Чтобы мы больше занимались ранней диагностикой, предотвращением заболеваний и т.д. В Советском Союзе заболеваемость была ниже, чем сейчас, потому что профосмотры были обязательными и очень много заболеваний выявлялось на ранних стадиях. Сейчас эта культура утрачена. Хочется, чтобы это осознание вернулось. Не так, что мы всю жизнь работаем, а потом, выходя на пенсию, начинаем экстренно все лечить. Ситуация постепенно меняется – вижу это, общаясь с пациентами, врачами, медицинскими агрегаторами. Изменения чувствуются, но идут гораздо медленнее, чем хотелось бы.

IMG 8933 Фото: АВС|медицина

Чувствуете ли вы влияние кризиса? И что можете посоветовать коллегам: как пережить этот момент, когда есть явное снижение платежеспособного спроса?

Не могу сказать, что мы ощущаем кризис. Потому что тот спрос от пациентов, который мы имеем сейчас, для нас не кризис, а «кадровый голод». У нас такой высокий спрос от пациентов, что ключевая проблема – это как нам быстро найти практически удвоение врачебного состава для того, чтобы этот уровень спроса обеспечить. Сервис начинает падать, если у клиники слишком высокая загрузка. И мы всячески стараемся поддерживать сервис, расширяясь, открывая новые клиники. Было непросто с точки зрения арендных платежей, когда в 2014 году был скачок валюты и многие арендные контракты были в долларах. Но в принципе, нам повезло с арендодателями в том плане, что практически со всеми нам удалось договориться. И мы прошли этот период вместе. Потому что медицинский бизнес не строится на один-два года – всем важна стабильность.

Что посоветовать коллегам? Еще в 2008 году осознал, что на самом деле в кризис есть только два сектора, которые не падают, а продолжают расти: это FMCG и медицина. Для меня странно слышать, что падение платежеспособного спроса влияет на то, как люди заболевают. Может, те, у кого серьезно падает финансовый результат в кризис, слишком много зарабатывали с одного пациента, продавая излишне назначенные услуги? Хочу обратить внимание на следующее: на услуги, которые пациенту действительно необходимы, деньги всегда найдутся. Можно сформулировать так: если вдруг в кризис вы почувствовали сильное ухудшение, нужно, в первую очередь, обратить внимание на себя.

Если говорить о клинике, где снижение платежеспособного спроса ощутили сильнее – я бы посоветовал, прежде всего, проанализировать структуру затрат. Прежде, чем говорить о EBITDA, нужно посмотреть, не слишком ли раздут ваш штат. Например,

если ваши затраты на ФОТ составляют более 40% от выручки, то вам точно нужно с этим что-то делать. Особенно если ваш ФОТ – полностью переменная часть расходов, а так бывает чаще всего. Это значит, что бесполезно наращивать выручку – пропорция расходов сохранится.

Ищите срочно пути оптимизации.

Если же со структурой затрат все в порядке – проверьте структуру пациентов.

Если исторически LTV был намного выше среднего по сегменту, а возвращаемость крайне низкая, при падении платежеспособного спроса вы будете первой клиникой на грани фола. Подумайте над тем, как обеспечить лояльность пациентов, что сделать, чтобы, заплатив за пришедшего к вам однажды, дальше вы уже за счет работы клиники и врачей могли обеспечить себе постоянство.

И последнее, что настоятельно рекомендую: внимательно анализируйте источники рекламы, внедряйте call-tracking, смотрите структуру пациентов, пришедших по каждому каналу. При этом не менее важный фактор: выбирайте ту рекламу, которую вы готовы делать постоянно, не эпизодически. Важен не столько WOW-эффект, сколько ваше постоянное присутствие в том канале, в котором пациент вас в первый раз увидел.

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту