Журнал для директоров клиник

Секреты успеха клиники

«В медицине функция играющего тренера не утратила своей ценности»

Андрей Королёв
27 июня 2018 г.

Фото: ECSTO

«В медицине функция играющего тренера не утратила своей ценности»
Андрей Королёв, главный врач Европейской клиники спортивной травматологии и ортопедии (ECSTO), как никто знает силу мотивации профессиональных спортсменов. Профессор Королёв уверен: врач и пациент – одна команда, объединенная общей целью – успешным излечением. И точно знает, за какие ценности «играют» его врачи.

Как вы ищете персонал?

Хороших врачей найти сложно. Своих врачей мы подбираем и выращиваем сами. У нас практически постоянно висит объявление о том, что мы ищем врачей, причём врачей-хирургов и реабилитологов. И если вдруг появляется доктор, который отвечает нашим высоким требованиям и способен привнести что-то новое в нашу практику, мы точно договоримся с ним, и он будет у нас работать.

Требования принципиальны. Это знание, как минимум, одного иностранного языка. Это свободное владение английским языком, регулярное участие в образовательных мероприятиях, свободное чтение литературы, опыт выступления с лекциями, научная работа. Это презентабельный внешний вид и умение коммуницировать с абсолютно любым пациентом, хорошая психологическая подготовка.

Должен ли руководитель клиники быть врачом-клиницистом или, прежде всего, хорошим менеджером?

Я убежден, что руководитель клиники должен быть врачом-клиницистом.

Медицина – это одно из тех направлений, где функция играющего тренера не утратила своей ценности. Тренер может играть немного меньше, но менеджер, который занимается только организацией, теряет нить управления медициной. Он не может настолько четко понимать медицину, как ее понимают сами врачи. Поэтому самые успешные клиники в мире как минимум в начале возглавлялись врачами.

Есть известные примеры и в Соединенных Штатах. Есть масса клиник, в которых во главе стоит врач. В Германии то же самое. У нас по какой-то причине совершенно неправильно считается, что генеральный директор – это некто, кто стоит выше главного врача. Это неправильная конструкция. Во всём мире устроено несколько по-другому. Есть главный врач – человек, отвечающий за общее направление движения клиники, за концепцию лечения. Под ним находится генеральный директор, который обеспечивает все ресурсы для того, чтобы клиника развивалась, следит за финансами и дает советы. Главный врач не может уследить за всем. Но главный врач и медицинский директор – это всё-таки главное лицо в клинике. Менеджмент находится под ним, точнее рядом с ним. Речь не идет о том, чтобы доказывать, кто главнее. Речь идет о том, что каждый должен выполнять свою функцию.

Я с большим уважением и любовью отношусь к германской медицине, на которой я в значительной степени воспитан, и моё мировоззрение во многом базируется на том, что я узнал и выучил в Германии. Есть Medizinische Direktor и Klinik Direktor. Около него находится Medizinische Verwaltung, то есть управление клиникой. Я не представляю себе ситуацию, когда пришел управляющий клиникой, стукнул кулаком по столу и сказал: «Что-то у вас слишком низкий средний чек» или «Что-то вы слишком плохо оперируете». Он может прийти и сказать: «Мы получили информацию от страховых компаний, что в отделении увеличилось количество осложнений. Нужно изучить этот вопрос». Тогда медицинский директор клиники может повлиять на ситуацию. Если во главе стоит доктор, мне кажется, такая клиника будет двигаться успешнее, в том числе в финансовом направлении.

Как Вы строите работу с персоналом?

Есть система мотивации. Для секретарей есть система KPI. Но самое главное правило, по которому мы работаем, – это предельное уважение к персоналу. То есть для нас каждый сотрудник клиники – важная структурная единица.

От каждого секретаря, от каждой медсестры, от каждого доктора вне зависимости от специальности равным образом зависит успех лечения пациента, его настроение, его вера в победу, его вера в успех и в свое излечение.

reception Фото: ECSTO

Мы очень зависим от настроения пациентов. Нужно уметь работать с любым человеком, и мы стараемся учить этому персонал.

Что касается мотивации, я сторонник того, что деньги вообще не главное. Они очень важны, но точно не главное. Возьмем, например, футбол. Далеко не все команды, которые получают баснословные гонорары, всё выигрывают. И с другой стороны, есть команды, которые играют на крупных соревнованиях вообще без гонораров – к примеру, за сборную – и при этом всё выигрывают.

Я читал интересное исследование о том, за что играют спортсмены. Им были предложены несколько вариантов ответов: за Родину, за флаг, за деньги, за семью, за известность, за тренера, за условия проживания в гостинице, за команду. Безусловное большинство респондентов ответили, что играют за тренера. Если тренер силён и игроки его уважают, это один из главных мотивирующих принципов. Поэтому, как мне кажется, и клиники, возглавляемые врачами, пользуются большим успехом, чем клиники, возглавляемые менеджерами.

Как всегда говорил мой учитель профессор Михаил Перельман, деньги не должны стоять на первом месте. Как только в медицине деньги встают на первое место, медицина заканчивается. Мне кажется, благодаря какому-то фантастическому стечению обстоятельств мы имеем уникальную возможность отбирать на операции только тех пациентов, которым они очень нужны, а не просто всех, у кого есть деньги. К сожалению, такая тенденция есть во многих частных клиниках, особенно там, где доходность клиники сильно зависит от операций. Пациентов не хватает, и в операционную буквально тянут всех, кто способен оплатить расходы.

У нас настолько мощный поток пациентов, что если мы отправляем кого-то на консервативное лечение, это не влияет отрицательно на финансовую составляющую работы клиники. Мы стараемся работать честно, открыто и считаем пациента таким же равноправным участником процесса извлечения, как и хирурга, реабилитолога, анестезиолога, сестер, санитарок.

Как выбрать руководителя клиники?

С моей точки зрения, клинику нужно строить под конкретного руководителя. Медицина очень персонифицирована. Довольно сложно предположить, что вы построите, например, урологического клинику, не имея готового профессора-уролога, который расскажет, какое необходимо оборудование, какой будет поток пациентов – и к нему тут же пойдет поток пациентов. Только таким образом можно строить клинику под конкретного человека. Может быть, вы построите суперздание с суперусловиями и превосходной внутренней логистикой, объявите конкурс, и врачи, которые увидят это суперздание и суперменеджмент, скажут: «Да, я хочу здесь работать». Но всё равно вы ищете лидера, за которым потянутся молодые врачи.

ecsto doctors4 Фото: ECSTO

Все хорошие врачи любят учиться. И любой доктор хочет работать в клинике, которую возглавляет сильный специалист. Дальше, подрастая до определенного уровня, он решает для себя: либо он готов уйти чуть в сторону, занять чуть более высокую позицию и подтягивать молодежь за собой, либо его устраивает работа здесь.

Одна из самых известных и успешных клиник мира была организована врачами. Был папа Мэйо, и у него были два сына Мэйо, которые все организовали клиники. Потом отказались от личных бонусов. И с тех пор все деньги, которые зарабатывает клиника, инвестируются в саму клинику. Это позволяет ей стабильно развиваться, в том числе финансово.

В России несколько крупнейших хирургических школ. Возьмем, например, Научный центр хирургии, который раньше назывался Научно-исследовательским институтом клинической и экспериментальной хирургии. Им руководил академик Борис Васильевич Петровский – блестящий хирург, который оперировал на многих частях тела и с прекрасной хирургической техникой активно работал до 80 с лишним лет. Обладая мощнейшей энергией и богатым профессиональным ресурсом, он совершенно не боялся конкуренции. Именно это позволило ему вырастить и поставить во главе каждого отделения крупнейших специалистов. Соответственно, за ними поднимались следующие поколения хирургов.

Есть такой принцип в бизнесе, который обязательно нужно учитывать. Он называется «первый – с первым, второй – с четвертым». Это означает, что человек первого уровня самосознания, развития и самоощущения берёт себе в помощь людей первого уровня. А человек второго уровня самосознания и самоощущения берет в помощь людей не третьего, а четвертого уровня, потому что на их фоне он должен сильно выделяться. Сильный лидер не боится брать себе в помощники сильных ассистентов, сильных врачей. И клиника начинает «звучать» по многим направлениям.

Читайте также: Андрей Королёв: «Я понимал, что должен обладать собственным именем, чтобы вообще ставить вопрос о создании клиники»

Подписка на рассылку

Получайте первым информацию о новых публикациях на почту